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Cómo las marcas ‘de toda la vida’ conquistan al nuevo consumidor

Cómo las marcas ‘de toda la vida’ conquistan al nuevo consumidor

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Para revitalizar una marca clásica y hacerlo de manera efectiva, las empresas deben esforzarse en entender a las personas que actualmente valoran su firma, al igual que atender aquellos comentarios negativos que reciben, con el objetivo de enfatizar los aspectos que sí apelan a la tan buscada generación de los millennials.

Existen varios ejemplos a seguir. Marcas que están intentando evolucionar en mercados estancados, de manera que puedan reactivar el ‘factor de modernidad’ que les acerque a este nuevo público, nacido entre 1980 y el 2000.

CinnabonEl placer

Cinnabon, creada hace 30 años, se encontraba a mediados de la pasada década en una situación difícil por la Gran Recesión.

La marca tenía muchos factores a su favor, como por ejemplo que no contaba con un competidor cercano en la elaboración de sus famosos bollos de canela, y que gozaba de mucha visibilidad al estar localizada en áreas con un fluido tráfico de transeúntes.

Su modelo de negocio se basa en el franquiciado, por lo que fueron las tiendas las que comenzaron a perder la fe en el negocio por la caída paulatina de las ventas anuales.

Kat Pegue, que fue presidenta de Cinnabon 4 años y ahora lidera la matriz de la empresa, FOCUS Brands, fue quién planteó al equipo qué era lo que en realidad poseían como marca.

Tras preguntarle a los consumidores, creyendo que estos destacarían factores como la canela o la masa, resaltaron elementos como ‘placer’, ‘aroma’ o ‘blanco’, por lo que Pegue concluyó que lo que la empresa tenía que hacer era focalizarse en la idea de ‘placer irresistible’.

A raíz de esto la empresa fue tomando medidas importantes, como que en las franquicias se ofrecieran productos de menos calorías y más baratos.  De esta manera Pegue explicó que “sí un 5%- 10% de los clientes optaran por el producto más barato, a causa del precio menor, podrían acompañarlo de una bebida o se sentirían con ganas de compartir con alguien más o, quien sabe, conseguiríamos con eso atraer gente que ni siquiera pensaría en consumir nuestros productos actualmente”.

De hecho la directiva afirma que son los empleados los que mantienen un contacto directo con los consumidores, por lo que son los primeros que saben exactamente lo que los clientes quieren.

Entre los nuevos proyectos de Cinnamon está la expansión de la marca hacia otros productos de consumo a través de asociaciones con el Vodka Pinnacle, Green Mountain Coffee y Pillsbury. Hoy la empresa registra más de 1.000 millones de dólares en ventas de productos en el sector de bienes envasados. Cinnabon no fabrica ninguno de esos productos, pero tiene un acuerdo de colaboración para garantizar que cada uno de ellos tenga el gusto y el aroma del producto de la empresa. Ese sabor que provoca el ‘placer irresistible’.

CampbellLo fresco

Por su parte, para sopas Campbell el desafío fue cambiar la cultura de una marca con 146 años de historia, ya que aunque ha gozado de un gran éxito, “la realidad ha cambiado; las personas están tomando menos sopa y el hecho es que eso está sucediendo desde hace mucho tiempo”, explica Carlos Barroso, vicepresidente senior de investigación global & desarrollo de la marca.

Las conocidas sopas se encontraron con la tesitura que la base principal de clientes estaba envejeciendo, siendo muy diferentes al consumidor millennial, que es al que quieren atraer.

Hoy en día este tipo de cliente compra alimentos frescos situados en los pasillos externos de los supermercados, y no en los centrales, donde se sitúan los productos de Campbell.

Hoy el consumidor quiere saber lo que contiene su alimento y por qué, pero como indica Barroso, “el problema es que si el producto es enlatado, no todos los consumidores accederán”.

Actualmente Campbell, que es dueña de Bolthouse Farms, es una de las principales productoras de zanahorias de Estados Unidos, comercializando productos frescos que están expuestos en la mayoría de las secciones de frutas y hortalizas de los supermercados. Precisamente muchos son los consumidores que no vinculan la experiencia de compra con esos productos de la empresa.

Para comenzar con este cambio, Campbell decidió analizar las ofertas en base a tres categorías como eran, los productos principales, los refrigerios y el sector de los alimentos.

Aunque mantenían un crecimiento moderado, tenían que aprovechar oportunidades de innovación, como por ejemplo una reciente línea de salsas que tienen el propósito de preparar las comidas en pocos minutos en ollas eléctricas.

Con respecto a los refrigerios, la empresa trabajó con varias marcas regionales y la línea de productos Pepperidge Farm. En la división de productos envasados frescos la empresa consiguió unos beneficios de 1.000 millones de dólares.

Por su parte en el sector de los alimentos, Barroso explica que el sabor es el rey”. Una lección que Campbell aprendió duramente cuando cedió a reducir el socio y comprometió el sabor. “Fue un golpe para la empresa. Progresso se hizo con el 4%-5% de la cuota de mercado en una categoría estancada. Eso es mucho”, concluye Barroso.

Fisher PriceEl aparato que no desconecta

En una marca con 85 años de trayectoria y una valoración de 3.000 millones de dólares, el reto consistió en volver a sus raíces.

Como explica su vicepresidente ejecutivo, Geoff Walker, en Fischer- Price se abandonó la misión de su inicio, naciendo como un proyecto donde uno de sus fundadores, Herman Fisher, con una madre profesora, se interesó por crear juguetes y productos que ayudaran a los niños a desarrollarse de una manera especial.

Sin embargo, durante estos últimos años la empresa informó sobre su interés por “crear una serie de productos que satisficieran a los niños, volviendo a una empresa dirigida al desarrollo infantil”.

Tras pasar por la matriz Mattel en 2013, Geoff Walter comenzó en Fisher-Price “donde aún se hablaba de la Generación X (nacidos entre 1960-1970 hasta 1980). Y aún hacíamos anuncios para la televisión. ¿Por qué? Ahí no estaban jugando los millennials”.

Para darle prioridad a los medios sociales, con una imagen más reconocible para los padres de ahora, la empresa replanteó su estrategia de marketing, incorporando factores que son normales hoy en día, como madres tatuadas y sin anillo de boda, ya que “un 50% de las madres no están casadas”, explica Walker.

Si bien era importante que las madres se vieran representadas, también lo es que reconozcan en los anuncios a sus hijos donde, explica el directivo, “ahora tenemos a niños que se relacionan mucho más con los productos, miran hacia la cámara, sonríen. No parece algo complicado, pero tenía que hacerse”.

Fisher- Price también varió el diseño de los productos, más próximos a la tecnología que se usa en las oficinas, que van más acorde a las expectativas del consumidor.

La marca quiere hacer así un guiño a la tecnología móvil, con acuerdos con diseñadores fuera del segmento infantil, en busca de nuevas ideas.

En este sentido, Geoff Walker afirma que “no crecíamos desde 2007; teníamos que cambiar. Hubo quien se sintió muy incómodo cuando comenzamos a presentar algunos datos sobre los millenials. Por último, reconocieron que ellos mismos no eran millenials. Es necesario volver siempre a las cifras, éramos un negocio de 2.000 millones de dólares en caída vertiginosa”.

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