Home Management Artículos Management Cuento de Navidad para expertos en management
Cuento de Navidad para expertos en management

Cuento de Navidad para expertos en management

755
0
Con mi agradecimiento al Profesor Adriano Panesi

A lo largo de los años, los programas de educación/ desarrollo de liderazgo, han experimentado todo tipo de enfoques y la incorporación de diversas actividades, entre ellas simulaciones, investigación por la acción, aprendizaje basado en problemas, y estudios de casos. Aunque se asemejan a situaciones reales, no lo son en la práctica.

Son varios los autores que sostienen que aunque los métodos descritos y otros aportan ideas al aprendizaje, debería existir en esos programas más desarrollos de reflexión adaptativa y más desarrollo contextualizado.

Dice Adriano Panesi a sus alumnos: “a algunos de vosotros os parece que esta clase carece de valor y que es una pérdida de tiempo. Algunos de vosotros también queréis que me vaya. Estoy abierto a esa posibilidad y gracias por vuestra franqueza. Así que ¿qué creéis que deberíamos hacer ahora?”. Esto no es una simulación ni un test ; es una pregunta real que hice en uno de mis talleres de liderazgo en los que utilizo una metodología conocida como “Case in Point”, una parte de lo que durante los últimos 15 años han venido enseñando Ronald Heifedt , Marty Linsky y sus colegas en Harvard Business School, una metodología para aprender liderazgo experiencialmente”.

Según el marco de referencia del ‘Liderazgo Adaptativo’, término acuñado por los autores citados, el liderazgo es la práctica de “movilizar personas para abordar cuestiones difíciles y duras, para adaptarse y para crecer”. Con ‘case in point’ el facilitador utiliza situaciones y acontecimientos presentes en el aula para ilustrar conceptos del mundo real. Ante nuestros ojos, la dinámica grupal de la clase proporciona potente material para la reflexión en tiempo real y ayuda a los participantes en una sesión de un día, en un retiro de fin de semana o en un curso universitario, a desarrollar su capacidad para innovar y adaptarse a las circunstancias cambiantes de sus organizaciones.

Una llamada a la congruencia

Dijo Carl Rogers: “me doy cuenta de que he perdido el interés por enseñar y solo me interesa ser un aprendiz, preferiblemente de cosas que me importen”. El liderazgo nos importa a muchos.

¿Alguna vez le han enseñado inteligencia emocional con transparencias de un instructor?; ¿o asistido a un programa de gestión del tiempo en el que el instructor llega tarde?; ¿cómo le suena aprender yoga de un experto mezquino y enfadado?.

Quienes pretendemos enseñar liderazgo nos encontramos en un apuro pedagógico: tenemos que encontrar qué tareas de aprendizaje captarán la atención de otros adultos Cuento de Navidad para expertos en managementque necesariamente no son menos líderes que nosotros, y qué contenidos elegir. Sé que lo que no quiero hacer es enseñar liderazgo en ‘tercera persona’ utilizando meras descripciones y explicaciones con powerpoint. Quiero crear un espacio en el que los alumnos puedan vivir el liderazgo en primera persona en lugar de estudiarlo como un concepto teórico.

Cuando diseño un programa de liderazgo, en lugar de enseñar o de sermonear preferiría evocar, citar , recordar, reconocer, cuestionar, reconocer y afirmar. Dejo de preguntarme ¿cómo voy a enseñar? y me pregunto ¿qué ocurriría si el liderazgo ya estuviera en el aula y mi trabajo consistiera en proporcionar el espacio y la libertad para que se manifieste?.

Sé que los líderes deben hacer preguntas difíciles, hacer que las personas se salgan de su zona de confort y gestionar el malestar resultante. Dice Heifetz que exponen a sus seguidores “a la dolorosa realidad de su condición y piden que busquen una respuesta”.

El experimento empezó pero no fui capaz de leer las señales: no había recordado que ‘experimento’ y ‘peligro’ tienen la misma raíz latina; el peligro está en el acto de valor de probar esta pedagogía en una clase real.

Un procedimiento arriesgado de enseñar liderazgo

Estaba siendo un desastre. Al finalizar el primer día la directora del programa quería verme. Empezó preguntándome: “¿cómo ha ido la jornada, qué está pasando con esas evaluaciones?; tienes que hacer algo en la siguiente clase, no podemos permitirnos que mañana tengamos el mismo problema”

No podía decir que no se me había advertido. Se me había dicho que no utilizara el ‘case in point’; no tenía yo la fama ni el reconocimiento para hacerlo; pero insistí. Los alumnos se quejaron de mi clase a la directora del programa; ahora tenía que hacer algún cambio o arriesgarme a las consecuencias. ¿Pero tenía realmente que hacer esos cambios? Había llegado el momento de adentrarme en lo desconocido.

La decisión de aquella noche fue el principio de una nueva fase mía como formador en liderazgo. A mi manera me había dado cuenta de que estaba encontrándome con el reto adaptativo de enseñar liderazgo, asumiendo riesgos, logrando mis aspiraciones de elevar el discurso de la clase y respondiendo a mi llamada interior más que a las evaluaciones que me hicieran los participantes. Había llegado a una consciencia de mi mismo más profunda como educador, de mi impacto ,y del sistema del que yo mismo era parte.

Podría haber elegido un camino diferente pero decidí reafirmar mi compromiso con ‘case-in- point’ y solo hice dos pequeñas variaciones para la sesión. Me hice cargo de mi rol como líder y modelé los comportamientos que quería que mis estudiantes aprendieran en la práctica. Los resultados fueron muy satisfactorios. He aquí algunos extractos de las evaluaciones de los alumnos después del segundo día:

“…. Ahora lidero con preguntas y he sido capaz de liberar el potencial de mi equipo”

“… Seguramente será éste el curso más importante del programa con la vista puesta en la etapa siguiente de mi carrera…..”

“… La idea de que la mayoría de los problemas son un reto adaptativo fue una epifanía; y las preguntas abiertas me han ayudado enormemente para reorientar mi forma de pensar sobre ciertas cosas, especialmente sobre mi propio comportamiento…”

Dos distinciones esenciales

Según Heifetz, el marco de referencia del liderazgo adaptativo incluye dos distinciones importantes que son esenciales para comprender ‘case in point’:

  1. Autoridad/ liderazgo
  2. Problemas técnicos/ retos adaptativos

Autoridad/ Liderazgo. La primera distinción aclara que tener una posición de autoridad no significa que ejerzamos de líderes; paradójicamente, las potentes expectativas del rol probablemente nos llevan a actuar menos como líderes. Heifetz nos recuerda que un experto no es necesariamente un líder.

Para determinar si necesitamos actuar como autoridad o como líder tenemos que analizar la naturaleza del problema que afrontamos; lo cual nos lleva a la segunda distinción

Problemas técnicos/ retos adaptativos. Muchos de los retos que afrontamos actualmente son adaptativos y no técnicos. Dicen Heifetz y Linsky:

“Los problemas que necesitan liderazgo son los que no pueden resolver los expertos. Lo llamamos retos adaptativos. Las soluciones no son técnicas sino que están en las mismas personas. El cirujano puede arreglar el brazo roto de su hijo pero no puede evitar que su hijo haga “skating” sin almohadillas en los codos. El dietético puede recomendar un programa de adelgazamiento pero no puede frenar su placer por los bombones. La mayoría prefiere que otra persona con autoridad les quite el peso de los hombros, que les proteja de cambios que desorientan, y que asuma los retos en lugar de tener que afrontarlos por sí mismas. Pero el auténtico trabajo del liderazgo implica que sean las personas las que asuman el trabajo, que son las que tienen que adaptarse” .

La práctica del liderazgo se produce en una estructura de autoridad por aquellos que la tienen o que no la tienen. En lo cambios adaptativos, la estructura autoritaria – todas las personas que mandan- pueden contribuir pero todos los demás deben participar. Todas las personas afectadas son parte del problema y la propiedad compartida de dicho problema forma parte de la misma solución.

Al reflexionar sobre estas dos distinciones, es fácil comprobar cómo profesores, entrenadores y consultores acaban cometiendo lo que llama Heifetz ‘el error clásico’ de tratar como un problema técnico el reto adaptativo de la enseñanza , aplicando la fuerza de la pericia diciendo a la gente lo que tiene que hacer.

Cuento de Navidad para expertos en management.3Sentimos como si estamos cumpliendo nuestra parte del trato; a los profesores, entrenadores y consultores se les paga para enseñar no para facilitar el aprendizaje de los demás: “tú, profesor, eres el experto así que enséñanos”; parece ser el contrato implícito con el que cuentan los estudiantes y que esperan que los profesores le cumplan. De hecho, son muchos los profesores que consideran que enseñar es un problema técnico, ejercitan la autoridad en lugar del liderazgo y despliegan la fuerza de su personalidad para influir en el aprendizaje de los estudiantes. En este proceso, evitan los conflictos, muestran su seguridad y se focalizan en cómo utilizar el tiempo; además proporcionan respuestas decisivas y asertivas a los problemas, por medio de su conocimiento basado en la autoridad que les da el conocimiento acumulado durante muchos años. Los que están en el aula para aprender se encuentran cómodos con la predecibilidad de la tarea y por el resultado inevitable proporcionado según el plan previsto.

Tanto la necesidad de control y de predecibilidad de los profesores como la de los alumnos, son el síntoma de la incapacidad para confiar: cuanto menos confiemos, más control necesitamos y más vulnerables somos si lo perdemos.

Se produce una ‘colusión’ ( acuerdo no escrito, implícito) entre profesores y alumnos que, lógicamente tiene un coste ; el profesor es la figura de autoridad central y predecible; los estudiantes asisten pasivos, pero controlando la situación. El coste citado es la pérdida de energía, implicación, eficacia y , en último término, gana la mentalidad de soluciones o arreglos fáciles y rápidos que prescinde de de la confrontación, frustración y confusión necesarias para que se produzcan tanto un aprendizaje auténtico como un desaprendizaje. Las personas pierden la capacidad de crecer mediante la experiencia, tolerando la ambigüedad y de utilizar habilidades que proporcionen sentido a su tarea.

“Case in Point”, un enfoque diferente y mucho más útil para desarrollar un liderazgo auténtico.

La metodología ‘Case in Point’ apuesta más por el aprendizaje que por la enseñanza, el esfuerzo sobre la prescripción, las preguntas sobre las respuestas, la tensión por encima de la comodidad y las capacidades y necesidades más que las deficiencias. Acepta la disposición para exponerse, para ser vulnerable, para cultivar la persistencia frente a rechazos inerciales y auto-regulador frente al cuestionamiento o la hostilidad abierta. ¿Por qué? Porque así es la tarea del liderazgo en el mundo real. En el proceso, profesor y alumnos aprender a reconocer sus respuestas ‘por defecto’, automáticas, identifican pautas de comportamiento productivas e improductivas, y ponen a prueba su resistencia así como la disposición a cambiar el sistema , lógicamente junto a los demás.

Al desear Felices Fiestas a mis lectores y colegas, también les invito a adoptar esta metodología, no porque yo ya la utilizo sino porque es la mejor posible para contribuir al desarrollo de líderes auténticos.

Un buen regalo podría ser acabar con ‘la muerte con Powerpoint’.

(755)

The following two tabs change content below.
Carlos Herreros de las Cuevas

Carlos Herreros de las Cuevas

Coach Ejecutivo. Formador de Coaches Master of Science in Management London Business School.
Master of Science in Management, London Business School. Carlos es autor de 8 libros, 20 casos de mananagement y de multitud de artículos. Conferenciante en universidades y centros españoles, latinoamericanos y europeos. En la actualidad está escribiendo el noveno de sus libros, que versará sobre neurociencia y sostenibilidad de las empresas. Estudió empresariales y se ha formado a lo largo de los años en disciplinas relacionadas con la psicología, hasta el punto de convertirse en psicodramatista certificado. Además, es miembro de número de la prestigiosa APECS ( Association for Professional Executive Coaching and Supervision , Reino Unido) e intérprete jurado de Inglés y de Francés, idiomas en los que imparte algunos seminarios y talleres.
Carlos Herreros de las Cuevas

Últimos artículos de Carlos Herreros de las Cuevas (ver todos)

Suscríbete a nuestra Newsletter Semanal

x