Artículo de Charlotte M. Roberts and Martha W. Summerville publicado el 1 de febrero en la revista Strategy and Business.
Traducción: Carlos Herreros de las Cuevas
Los consejeros que afrontan retos de gobernanza corporativa complejos pueden desarrollar su capacidad de pensar juntos en grupo sobre las implicaciones de sus decisiones.
En 1995, el Consejo de Administración del Hospital Metodista afrontaba una decisión importante sobre el futuro de la institución. El hospital, situado en Indianápolis y propiedad de la Iglesia Metodista, tenía activos financieros significativos pero disminuía el número de pacientes. Se estaba considerando una alianza empresarial tanto con El Hospital infantil Riley y el Hospital Universitario, dos instituciones académicas gestionadas por y para la Escuela de Medicina de la Universidad de Indiana. Siendo de titularidad pública, carecían de los fondos y del colectivo de pacientes necesarios para hacer realidad los tres pilares de su misión: educación, investigación y atención a los pacientes. La iglesia podría haber vendido el hospital a un tercero e invertir los recursos obtenidos en los fines de la misma. Pero reconoció que era mucho más importante la misión de la entidad fusionada proyectada. El consejo decidió que tan importante como lo anterior era que habría sido perjudicial para su misión a largo plazo cargar de deuda a la nueva organización (para financiar la consolidación). Durante dos años, el Consejo del Hospital Metodista deliberó y discutió sobe la naturaleza práctica y moral de esa fusión. Reuniones, informes de la comisión que estaba negociando los detalles e intensas conversaciones con el obispo local, influían en la evolución de la idea que tenían sobre las condiciones de la transacción, en un entorno exterior cambiante, y la futura misión del hospital. El 1 de enero de 1997 el Consejo del Hospital Metodista votó por unanimidad la fusión con la entidad consolidada: Clarian Health Partners.
Unos pocos años después, en 2013, han de tomar otra decisión delicada. En ese año los consejeros de Clarian Health Partners utilizaron la experiencia de sus recuerdos viscerales de la decisión sobre la fusión cuando abordaron una estrategia de crecimiento en todo el Estado. La “Estrategia en Tres Frentes” de Clarian, se focalizaba en mantener su compromiso con el centro de salud académico del centro de la ciudad; enfatizar el buen funcionamiento y el crecimiento en los suburbios que rodeaban Indianapolis; y continuar desarrollándose en otras regiones del Estado. El Consejo reconoció la naturaleza politica de la expansión que, simultáneamente, transformaría la institución y su estructura de gobernanza al tiempo que tendría impactos significativos en otras partes interesadas (stakeholders). Construir en localidades nuevas plantearía retos a las relaciones médicas existentes, que el hospital compitiera con más proveedores en el Estado; y necesitaría endeudarse más.
En 2010 se necesita adoptar una tercera gran decisión: que el consejo reconsiderara el complejo reto de cambiar el nombre de la organización. En 1987 se había constituido Clarian Health Partners como un ‘casco vacio’: el nombre simbolizaba las diversas facetas de sus orígenes, y su compromiso de acoger a sus entidades consolidadas sin favorecer a ninguna de las organizaciones fundadoras. Pero a medida que la organización crecía y maduraba, el Consejo llegó a la conclusión de que sería más útil adoptar un nombre que reflejara su misión tripartita. Así fue cómo en 2011 el Consejo cambió el nombre a Indiana University Health. En 1997 el sistema tenía tres instalaciones principales, casi 10.000 empleados y unos ingresos anuales de 931 millones de dólares; en la actualidad ha crecido hasta disponer de 18 instalaciones, casi 30.000 empleados en ingresos superiores a los cinco mil millones de dólares.
Estas tres decisiones importantes pueden parecer a los ojos de ciertos observadores como decisiones corporativas normales. Pero la forma en que se adoptaron fue innovadora y mirando al futuro. Dicho sencillamente, el Consejo ha aprendido a tomar decisiones relevantes con un proceso formal muy consciente (mindfully).
Con ese proceso intenta ser consciente de los contextos más generales en los que opera. Al empezar las reuniones, el Consejo tiene un momento de “conexión con el propósito” que puede ser la historia de un paciente o de un médico, o el vídeo de una fiesta infantil en el Hospital Riley. Este momento es una forma de recordar a los reunidos el lado espiritual de la atención sanitaria y el efecto de la organización en sus pacientes y en las familias. Cuando afrontan una decisión profunda que tendrá un amplio impacto en la misión tripartita de Indiana University Health, el comité de ética y de valores del Consejo reúne a un grupo de ciudadanos y miembros del sistema para pedirles sus aportaciones antes de presentar una recomendación a todo el Consejo. Éste está siempre atento a las tendencias en la provisión de servicios de salud a todos los ciudadanos y visualizando las consecuencias para Indiana University Health.
Esta organización representa un estilo de gobernanza corporativa que está emergiendo: el Consejo consciente.
La evolución de la gobernanza corporativa
Un consejo de gobierno desarrolla capacidades nuevas y expande su propósito solo cuando se lo exigen presiones internas o externas. La vida en la zona ejecutiva se está haciendo más complicada; también los retos del salón de consejos están haciéndose lo suficientemente enrevesados para impulsar una evolución en la gobernanza.
Las personas buscan momentos de paz en un mundo cargado de intensidad, estrés y complejidad y por eso el mindfulness está siendo tan popular en las corporaciones actuales. En oficinas de Silicon Valley hasta Wall Street se están poniendo en marcha programas para elevar la consciencia. Mindfulness es una herramienta que ejecutivos y consejeros pueden considerar útil para observar sus pensamientos, sentimientos y sesgos durante las deliberaciones grupales. Las percepciones profundas (insights) que surgen de las reflexiones pueden influir en las decisiones subsiguientes.
Los consejos conscientes (mindful) observan el mundo a través de ventanas múltiples, tecnología, política, sociología, entorno y economía. Para aprovechar el poder de utilizar esas ventanas múltiples, los miembros de los consejos mindful perfeccionan sus capacidades individuales al tiempo que como cuerpo de gobierno practican tres disciplinas interdependientes: liderazgo del grupo, consciencia expandida e implicación valiente.
Por nuestras experiencias como consejeros, líderes de consejos y consultores, hemos desvelado un sendero de desarrollo por el que los consejos pueden avanzar a medida que cambian sus contextos internos y externos (ver figura). Este sendero tiene cuatro etapas; las tres primeras relativamente normales ; y la cuarta , que representa la nueva ola, no muy frecuente. Los consejos conscientes, comparados con otros, están muy capacitados para resolver los crecientes retos complejos de la gobernanza que afrontan las empresas.
El consejo del consentimiento. Es el modelo tradicional de gobernanza; con una implicación mínima, los consejeros se centran en las responsabilidades de la supervisión fiduciaria y en apoyar la agenda fijada por el CEO. En su mejor versión, el “consejo de consentimiento” es eficiente y está gestionado con rigidez. No se estimula la disensión abierta y se considera de mal estilo el control de las acciones de los cargos de la empresa. Cuando esta gobernanza deficiente llega a la opinión pública se evidencian sus limitaciones ; así ocurrió cuando en 2001 se produjo la implosión de Enron y de WorldCom; y en 2008 con las debacles bancarias en serie.
El consejo operativo. Colaborando con los cargos de la empresa y con su estructura de diferentes comités, este tipo de consejo tiene un mayor conocimiento de las operaciones y del desempeño en los mercados esenciales; también conecta el desempeño operativo a la ventaja competitive. Aunque la agenda del consejo sigue controlada por el CEO y el presidente del Consejo, sus miembros tienen una vision más amplia de las operaciones y del modelo de negocio. Sin embargo, ello no basta para que mejore la probabilidad de que el consejo detecte las cuestiones de más alcance ni las estrategias potenciales que pudieran ir más allá de los análisis realizados por los directivos senior.
El consejo estratégico. El consejo estratégico es consciente de que la organización está inserta en contextos más amplios, regionales, nacionales e internacionales. Asume una vision a largo plazo de lo que supone el éxito de la empresa y de su impacto potencial en la comunidad y en la sociedad. Busca perspectivas más amplias y de más largo plazo, a veces recurriendo a expertos externos y su elemento distintivo es la capacidad para pensar sistémicamente, tanto identificando las interdependencias entre las partes con intereses en la empresa y también viendo a toda la organización como parte de un sistema mayor. Pero el consejo estratégico está limitado porque se focaliza en una industria o sector. Cuando afronta retos profundos o cuando se producen cambios significativas en la sociedad, en la tecnología o en la economía externos al sector, es posible que los consejeros sean incapaces de identificar riesgos y oportunidades. El consejo estratégico mira a través de varias ventanas pero todas con la misma orientación, en la misma dirección.
Una perspectiva más amplia
El consejo consciente. Representa la cuarta etapa que está empezando a aparecer porque aumentan las presiones exteriores y el impacto negativo de las consecuencias no deseadas. En el mundo de la gobernanza corporativa, el “mindfulness” puede verse en tendencias tales como la aparición de la “corporación benéfica” ( benefit corporation o B-corp) , empresas que tienen el mandato estatutario de favorecer tanto a sus propietarios como el bien general. Ejemplos ( americanos) son King Arthur Flour y Patagonia. Forman parte de las conversaciones del consejo el movimiento de la Responsabilidad Social Corporativa ( RSC) y la prevalencia de estrategias de inversiones socialmente responsables. La RSC no está ocupando su lugar solo en la agenda del CEO, sino que también lo está en la agenda del consejo, dice Dave Stangis, vice-presidente de asuntos públicos y de sostenibilidad corporativa de Campbell Soup Company.
Cuando un consejo avanza por este camino, se transforman su propósito y capacidades. Los consejeros acumulan todas las habilidades y capacidades de las etapas anteriores y expanden la capacidad del consejo para gobernar en sistemas complejos. El consejo consciente , delibera , discierne y actúa de forma consciente en todos los episodios y decisiones críticas. Se amplía su propósito para incluir en él el bienestar de la empresa y el de los afectados por la organización y sus acciones, y la realización de la razón de ser de la organización. Los consejeros piensan más allá de la organización en el tiempo ( considerando los aspectos pasados, presentes y futuros de una decisión), en el espacio ( teniendo en cuenta las implicaciones para la empresa , para el sector, para la sociedad y para el planeta), y en la intención ( explorando si la decisión logrará sus objetivos en el corto y en el largo plazo e indefinidamente). Disponen de los recursos de las capacidades adquiridas ( supervision fiduciaria, liderazgo operativo, inteligencia del contexto, pensamiento sistémico y pensamiento estratégico). Imaginan mirando a través de ventanas múltiples que permiten ver en direcciones múltiples.
Un consejo gobierna verdaderamente como consciente cuando conscientemente se compromete con las tres disciplinas interdependiente citadas anteriormente. El consejo adquiere su ventaja única del siguiente trío: liderazgo por el grupo, consciencia expandida e implicación valiente.
