Entrevista a Phil Le Nir: Aprendizaje Social
Realizada por David Creelman y publicada en su web “Creelman Research”
Traducción: Carlos Herreros de las Cuevas, con permiso del autor
Phil Le Nir es un pionero en la utilización del aprendizaje social, desde que trabajaba como director de ingeniería, no porque fuera una especie de visionario sino porque necesitaba urgentemente una solución mejor para desarrollar a sus directivos que las que el mercado le ofrecía.
Nacido de la necesidad, Phil se ha convertido en un experto en la aplicación práctica del aprendizaje social de los directivos. En esta entrevista comparte sus ideas sobre este asunto.
DAVID CREELMAN( DC): Dime Phil cómo aprenden.
PHIL LE NIR ( PL): Te contesto con otra pregunta: ¿cómo aprendiste tú? Piensa en los procesos que tú y tus colegas directivos usáis para mejorar. No puedo decirte exactamente cómo llegué a ser directivo, pero no creo que las conferencias o el e-learning tuvieran mucha influencia. En un año cualquiera no se puede cambiar mucho, pero si comparas el tú de hoy con el que eras hace cinco años, apreciarías que habías cambiado mucho. ¿Cómo ha ocurrido?
DC. Es difícil señalar algo concreto, excepto que contestarte que ha sido la experiencia.
PL. John Seely Brown menciona dos tipos de aprendizaje; uno es el aprendizaje cartesiano, que asume que el conocimiento es una sustancia y la pedagogía consiste en encontrar la mejor forma de que los profesores transfieran estas sustancias a sus alumnos. Éste es el enfoque que la mayoría de nosotros ha experimentado desde la infancia. Por supuesto no hay nada objetable cuando se utiliza en ciertos contextos, como aprender el alfabeto; pero cuando se trata de aprender a dirigir, el método cartesiano aporta poco.
El otro tipo de aprendizaje es el social, construido socialmente, basado en conversaciones sobre lo que estamos trabajando, dialogando con tus colegas para dar sentido a nuestras experiencias. Es esto lo que ocurre cuando decimos que aprendemos de la experiencia.
DC. ¿Y en este tipo de aprendizaje tienen los profesores algún papel?
PL. Si, pero no tanto “descargando” como proporcionando conceptos con los que los directivos organizan su pensamiento y hablan de sus experiencias. Por ejemplo, esta conversación que estamos teniendo se enriquece porque un académico ha acuñado esta útil distinción entre el aprendizaje social y el cartesiano. Pero no aprenderemos de verdad leyendo u oyendo una conferencia. Sólo encontramos su valor y significado cuando usamos el concepto, hablamos de él con otros directivos y , juntos, pensamos cómo hemos aprendido en nuestras vidas; a continuación uno se aproxima al concepto : “y he aquí cómo podemos utilizar estas ideas en nuestra empresa”.
DC. Entonces dime, ¿cómo podríamos ayudar a los directivos a mejorar?
PL. No se envía a los directivos a un curso para aprender “Management”; necesitan ejercitarlo y aprender de la experiencia. El aprendizaje social puede acelerar su crecimiento como directivos. Mira cómo se hace: sencillamente trata de buscar un poco de tiempo, quizá una hora a la semana para aprender y reflexionar. Funciona mejor si te reúnes con algunos colegas que tienen experiencias similares, de forma que se pueden compartir y hablar de las reflexiones de cada uno. Si puedes aportar algunos conceptos del mundo académico, probablemente se añadirá más valor a este diálogo sobre las experiencias. Esto es lo que hice cuando mi equipo y yo necesitábamos mejorar nuestras habilidades directivas y nos funcionó muy bien.
DC. Me suena al aprendizaje por medio de la acción (action learning, AL)
PL. Si, AL es un tipo de aprendizaje social. Tiene los componentes fundamentales de lo que estamos hablando: un grupo de directivos que trabajando en el mundo real, dedican un tiempo a reflexionar sobre sus experiencias. El problema con AL es que necesitas tener el tipo de proyecto adecuado y que necesita ser orquestado; por lo tanto es difícil de hacer a gran escala. En mi opinión, el aprendizaje social se produce como una parte natural del Management y lo único que necesitas es estimularlo con algún tipo de reunión diaria en la que se hable y se reflexione.
DC. ¿Qué me dices de las comunidades de práctica?
PL. También son un mecanismo de mejorar el aprendizaje social. Aunque me parece que son más útiles para asuntos técnicos que para el Management. Por ejemplo los técnicos de los motores de aviación de diferentes compañías pueden aprender mucho compartiendo su saber en comunidades de práctica porque tienen el contexto común del propio motor. Para los directivos esto es más difícil porque el contexto cambia de empresa a empresa; se trabaja mejor con personas que conocen el contexto.
DC. ¿Puede fracasar el aprendizaje social?
PL. No estoy seguro de que pueda realmente fracasar pero no funcionará bien en grupos de directivos en los que no se desarrolla un sentimiento de confianza. Al contrario que con las cuestiones más técnicas, las conversaciones sobre cómo dirigimos tocan áreas mucho más sensibles; por lo tanto, presta atención a la cuestión de la confianza.
DC. Háblame de tu experiencia personal del aprendizaje social como directivo.
PL. Normalmente aparecen muchos filtros en lo que compartimos con nuestros colegas. Puedo decir algo a uno de ellos y cuando llego a casa le cuento a mi esposa todo lo que ha ocurrido. Con el aprendizaje social hemos descubierto que un grupo de directivos estaba abriendo este espacio de confianza. De repente ya no era el director de ingeniería hablando a la directora de producción. Era Steve hablando con María. No puedo imaginar que de otra manera hubiera surgido esta forma honrada de compartir a través de una conversación que facilitaba un tipo de aprendizaje. También fue muy divertido, nos reímos mucho.
