¿Siguen siendo las tradicionales entrevistas de trabajo el método más eficaz para escoger a la persona adecuada para un puesto? Según el psicólogo social Ron Friedman, el 81% de las personas miente durante las entrevistas. Quizás es hora de darle una vuelta a los procesos de selección, sobre todo en determinados sectores más técnicos.
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Desde hace décadas, el proceso para contratar a alguien sigue los mismos pasos, casi sin variaciones: se publica una oferta de trabajo, se reciben currículums, se selecciona a unos cuantos candidatos y se los entrevista, a ser posible en persona.
Tras una o varias entrevistas, quizá por parte de directivos de varios departamentos, se escoge a una de esas personas para que se una a la empresa.
La entrevista presencial es el momento decisivo: se trata de conocer a la persona, de ver qué sensación nos causa y averiguar si encajará en la empresa.
Además, es un momento clave para averiguar si lo que promete en su currículum es cierto o no, aunque la realidad es que en la mayor parte de las ocasiones no profundicemos mucho en esos conocimientos durante la entrevista.
Pero en última instancia, los errores de contratación por fiarse demasiado de esa primera impresión no son solo culpa de los candidatos.
Muchos profesionales de los recursos humanos tienden a dejarse llevar por estereotipos: la gente más guapa tiende a ser evaluada como más competente, inteligente y cualificada; los candidatos más altos son vistos como con mayor capacidad de liderazgo; la gente con voz más grave o profunda es percibida como más fuerte, íntegra y de fiar.
Esto lleva a que, durante la entrevista, quizás el entrevistador formule las preguntas de forma que ya presuponen una respuesta.
Por ejemplo, a los candidatos que parecen extrovertidos se les pedirá que nos hablen de su experiencia liderando grupos, mientras que a los introvertidos se les preguntará si son capaces de hacerlo.
¿La solución? Buscar una alternativa a las entrevistas
Para evitar estos errores, el psicólogo Ron Friedman propone cambiar las entrevistas por las audiciones en los procesos de selección.
De esta forma, se evitaría dejar la decisión a las “primeras impresiones”, y mediante una prueba se comprobaría si el candidato es capaz de hacer lo que se espera de él.
Si buscas a un diseñador, pídele que diseñe; si quieres un programador, pídele que programe.
Este método no evitará los problemas de las primeras impresiones: seguiremos confiando más en la gente con voz grave o creyendo que los más altos son más líderes.
No obstante, la valoración será ya más acertada: contarás con un trabajo hecho que valorar.
De hecho, lo ideal es pedir a personas de la empresa que no han conocido a los candidatos que examinen sus pruebas. Sin prejuicios a la hora de tomar una decisión, es mucho más fácil que la persona contratada sea la mejor para el puesto.
Dinámicas de grupo
Además del método propuesto por Friedman, en los procesos de selección cada vez son más frecuentes las dinámicas o entrevistas grupales.
Se trata de juntar en una misma sala a un grupo de 5 a 10 candidatos, que son observados por los seleccionadores.
El objetivo es debatir sobre un tema o resolver un problema, relacionado o no con el puesto vacante, de forma grupal, tomando una decisión entre todos en un ambiente de armonía y respeto.
Se trata de un método que, aunque tradicionalmente se han empleado en los procesos de selección de directivos y altos cargos, en los últimos tiempos se ha extendido a la elección de perfiles en contacto con el público o con personas a su cargo.
Lo que se valora con este tipo de pruebas son los rasgos de personalidad, no tanto los conocimientos de la materia.
Por eso, estas dinámicas de grupo no tienen una única solución. Al final de la prueba no habrá un ganador o un perdedor, o una opinión más correcta que otra, sino que se trata de medir y evaluar las habilidades y actitudes que los candidatos muestran con el resto del grupo durante la resolución de un conflicto o la confrontación de opiniones.
También miden la capacidad de negociación, la iniciativa, el liderazgo, la autonomía o dependencia en la toma de decisiones y en el trabajo, la empatía, la proactividad, etc.
Habilidades, que probablemente pasarán desapercibidas con otro tipo de entrevistas exclusivamente individuales y de conocimientos.
