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En un mundo VUCA pensemos en vertical

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Cuatro razones por las que no funcionan muchos programas de liderazgo
(Agradezco al Dr. Nicholas Petrie su autorización para traducir y adaptar su modelo VUCA)

Por ejemplo, cuando los médicos dicen a sus pacientes cardiacos que morirán si no cambian su estilo de vida, comer menos, hacer más ejercicio, solo uno de cada siete hace cambios. Si la amenaza de muerte no es suficiente para que alguien cambie, ¿qué puede serlo?.

Vemos el mismo patrón que se repite con directivos inteligentes y ambiciosos que asisten a programas de desarrollo de directivos; se reúnen en una sala y un facilitador les enseña herramientas, técnicas y modelos nuevos para ser líderes más eficaces. Al finalizar el programa todos se comprometen a hacer grandes cambios al volver a la empresa. Regresan a su puesto y pronto recaen en los mismos hábitos que tenían antes del programa. ¿Qué es lo que ocurre?.

Habiendo estudiado e investigado este problema durante los últimos años (CCL), tengo claro que hay cuatro temas comunes integrados en el diseño de muchos programas de desarrollo de liderazgo:

  1. Foco equivocado: Se dedica mucho tiempo a suministrar información y no el suficiente al duro trabajo de desarrollar a los propios líderes. La mayoría de ellos ya saben lo que deberían hacer; pero carecen de desarrollo personal para hacerlo.
  2. Falta de conectividad: Aunque el contenido de los programas puede ser muy interesante, con frecuencia está desconectado del trabajo del líder. Y cuando éste vuelve al mundo real, abrumado por las tareas le es difícil convertir el programa recibido en acciones que aborden los problemas reales.
  3. Líder aislado: La mayoría de los programas no implican en el proceso de cambio a los principales stakeholders del líder en el trabajo. El resultado es que los líderes no solo carecen del apoyo, consejo y responsabilidad de sus colegas; lo más probable es que experimenten la resistencias de esos stakeholders sorprendidos y alterados por los cambios que los líderes realizan en sus propios comportamientos.
  4. Demasiado cortos: Los programas se diseñan como sesiones en lugar de como proceso a lo largo del tiempo. Estos programas dan a los líderes un “chute” a corto plazo pero no el seguimiento continuo que solidifica en hábitos el pensamiento nuevo y los comportamientos.

La solución radica en diseñar programas que resuelvan estos cuatro temas a la vez.

En otras palabras:

  • Focalizarse más en el desarrollo y menos en el contenido.
  • Hacer que el desarrollo y el trabajo sean inseparables.
  • Crear en el propio trabajo redes de desarrollo, sólidas
  • Hacer que el desarrollo del liderazgo sea un proceso, no un conjunto de sesiones.
En un mundo VUCA pensemos en vertical
VUCA= volátil, incierto, complejo, ambiguo

Para entender por qué algunos líderes son tan eficaces, primero tenemos que comprender su forma de pensar. Sabemos que los líderes piensan de forma diferente unos de otros pero la mayoría de nosotros no somos conscientes de que piensan desde diferentes etapas de desarrollo.

Si no podemos ver esas etapas, perdemos la mitad de la imagen evolutiva. El primer investigador que lo descubrió fue el psicólogo suizo Jean Piaget que con una serie de experimentos demostró que a medida que los niños crecen avanza su forma de pensar en etapas predecible. Piaget constató que en cada etapa superior los niños pensaban de forma más compleja y sofisticada, es decir, eran capaces de resolver problemas cada vez más difíciles.

Mundo VUCAPiaget se centró en los niños pero otros investigadores como Robert Kegan y Bill Torbert indagaron en los adultos. Durante mucho tiempo se pensaba que una vez que llegábamos a la edad adulta, se detenían las etapas de desarrollo: “después de todo, ya eres adulto”.

Pero Kegan y otros descubrieron que las etapas de desarrollo continúan en la edad adulta aunque puede variar la forma en que lo hacen. Mientras que en los niños las etapas avanzan rápidamente, el ritmo de desarrollo del adulto se hace más lento hasta el punto de llegar a mesetas. Además, mientras que en el niño el desarrollo aparece automáticamente, los adultos no pueden sencillamente sentarse y esperar: necesitan trabajar para seguir creciendo. El diagrama que se ve a continuación muestra las tres etapas más comunes por las que pueden pasar los adultos y el tipo de pensamiento común a cada una de ellas.

En relación al liderazgo, es muy importante la etapa desde la que se piensa y se actúa. Para ser eficaz, el pensamiento del líder ha de ser igual o superior al nivel de complejidad del entorno. Por ejemplo, en un mundo sencillo y ordenado, la mentalidad dependiente-conformista pudiera ser perfectamente válida. Sin embargo, para la mayoría de nosotros y para la mayoría de nuestras actividades, sencillo y ordenado suena muy años 80 del siglo pasado. Ahora vivimos y trabajamos en un mundo que es interdependiente. Lo que ocurre en cualquier parte del mundo tiene un impacto en todos nosotros. Para utilizar prestado un término de la jerga militar, vivimos un mundo que es cada vez más VUCA, volátil, incierto, complejo y ambiguo.

En un mundo VUCA todo está interconectado y nadie puede predecir los grandes cambios que nos esperan. Los líderes a la altura de la tarea son aquellos que pueden gestionar la ambigüedad constante, distinguir entre el ruido los patrones fundamentales , y observar el mundo desde la perspectiva de los múltiples stakeholders. Son el tipo de capacidades que florecen en las etapas más avanzadas del desarrollo y las que producen un liderazgo sobresaliente en tiempos complejos.

Nelson MandelaVeamos el ejemplo de Nelson Mandela. Cuando fue liberado después de 30 años en una cárcel de África del Sur, hereda la presidencia de un país al borde de la guerra civil. La mentalidad y las expectativas de muchos eran que había llegado el momento de resarcirse de los blancos y que los habitantes negros cogieran las riendas del país. En resumen, había llegado el momento de la venganza. Pero Mandela veía el mundo de forma diferente. En lugar de tomar el sencillo camino de la venganza, invitó a todos los sudafricanos a seguirle a un nivel superior y construir una “nación arco-iris” que brillaría no por su uniformidad sino por su diversidad. La capacidad de Mandela de liderar su país con un proceso de reconciliación sanador y de esperanza, poco tenía que ver con el nivel de sus conocimientos, nunca había asistido a un curso de liderazgo, y mucho con su capacidad para afrontar una situación compleja y extremadamente volátil, y crear un significado más elevado para sus compatriotas.

Éste es el camino de una mente altamente desarrollada. Mandela encarna perfectamente la cita de Einstein de que no podemos resolver nuestros problemas actuales con el mismo nivel de consciencia que los ha creado. El problema del apartheid se había creado en un nivel de desarrollo; y su solución necesitaba un líder que pudiera pensar y actual desde otro superior.

Los líderes de su organización se enfrentan al mismo reto. Sus entornos son cada vez más complejos y, para muchos, esta complejidad está superando la capacidad de afrontarla. Una buena parte del estrés que el autor ve en los líderes tiene menos que ver con la carga de trabajo y más con la tensión de buscar sentido a un entorno que se ha hecho demasiado complejo para su nivel de desarrollo actual. Las aguas están subiendo rápidamente y muchos líderes están superados.

Si usted reconoce en su propia organización las condiciones que acabamos de glosar, y sabe que sus líderes necesitan más que un entrenamiento convencional, la cuestión es cómo asegurar que nuestros líderes se equipan para abordar un mundo cada vez más VUCA.

Desarrollo Vertical para un mundo VUCA

Tradicionalmente, los programas de liderazgo se focalizan sobre todo en el desarrollo horizontal. ¿Qué necesitan aprender los líderes y cómo se lo proporcionamos?. A primera vista parece una respuesta sensata pero si sus líderes ya saben lo que hacen los mejores y ellos no pueden, ¿qué valor tiene decírselo de nuevo?.¿ Y si el problema no fuera lo que saben los líderes sino quiénes son?

Imaginemos un vaso de agua. El desarrollo horizontal consiste en añadir más agua, más conocimiento, habilidades y competencias; lo que usted sabe , lo que se puede medir con un 360º feedback.

El desarrollo vertical trata de mejorar la capacidad de pensamiento del líder. El resultado de la etapa de desarrollo vertical es la capacidad de pensar de formas más complejas, sistémicas, estratégicas e interdependientes. Aborda cómo se piensa y se puede medir con entrevistas y encuestas de desarrollo de etapas.

El primer paso para ayudar el desarrollo de los líderes para operar en un mundo complejo es reconocer que hay dos tipos de entrenamiento o de formación: el horizontal y el vertical. El tradicional, horizontal, intenta verter en el líder conocimiento nuevo como, por ejemplo, cómo desarrollar a sus empleados y cómo comunicar eficazmente. El entrenador comparte herramientas nuevas, habilidades y modelos. El problema para la mayoría de los líderes es que el vaso del conocimiento del liderazgo está casi lleno. Ya lo ha oído todo anteriormente. Ya lo saben; pero no pueden serlo. El factor limitativo deja de ser el contenido (el conocimiento del líder) para serlo el vaso (la mente del líder).

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Carlos Herreros de las Cuevas

Carlos Herreros de las Cuevas

Coach Ejecutivo. Formador de Coaches Master of Science in Management London Business School.
Master of Science in Management, London Business School. Carlos es autor de 8 libros, 20 casos de mananagement y de multitud de artículos. Conferenciante en universidades y centros españoles, latinoamericanos y europeos. En la actualidad está escribiendo el noveno de sus libros, que versará sobre neurociencia y sostenibilidad de las empresas. Estudió empresariales y se ha formado a lo largo de los años en disciplinas relacionadas con la psicología, hasta el punto de convertirse en psicodramatista certificado. Además, es miembro de número de la prestigiosa APECS ( Association for Professional Executive Coaching and Supervision , Reino Unido) e intérprete jurado de Inglés y de Francés, idiomas en los que imparte algunos seminarios y talleres.
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