coaching ejecutivo confianza

¿Estamos seguros de cuál es la velocidad de transformación que tolera el umbral de nuestro equipo? ¿Puede por sí misma la confianza pre-existente ser garante de una transformación a la velocidad deseada?

#Coaching ejecutivo y confianza como base del cambio @aecopcoaching Clic para tuitear

Tiempo de Lectura: 4 minutos

Juan Carlos Jiménez,Miembro del Comité Científico

8º Congreso de Coaching Ejecutivo AECOP 

Hace unos días, en uno de los foros virtuales del precongreso de coaching ejecutivo que está organizando Aecop España, surgía un interesante debate, acerca de cómo opera la confianza interna en diversos tipos de empresa y concretamente, qué papel juega en los procesos de transformación de la cultura organizativa. Este artículo está inspirado en alguna de las reflexiones que arrancaron en esa tarde.

¿Están los equipos preparados para asumir la velocidad de la transformación?

¿Qué suele suceder con la “confianza” dentro de una organización, en la que se acelera la velocidad de transformación por encima de los umbrales de tolerancia que tienen sus personas o sus equipos?

Muchas empresas que transitan hacia modelos más líquidos, tratando de pisar el acelerador de la evolución de sus culturas organizativas, se encuentran en la disyuntiva de que, necesitan hacerlo ineludiblemente a un ritmo de cambio superior pero, al no estar suficientemente preparados sus equipos para asumir esa velocidad, entran en crisis, generando lastres que se vuelven en contra de la propia dinámica pretendida. Cuando sucede puede haberse roto toda o parte de esa confianza que radica, precisamente, en la percepción de seguridad interior de la persona cuando  sabe que puede actuar libremente para los objetivos comunes, sin temor a que el sistema revierta repercusiones negativas en sus intereses o expectativas. 

¿Estamos seguros de cuál es la velocidad de transformación que tolera el umbral de nuestro equipo? ¿Es la confianza pre-existente garante de una transformación a la velocidad deseada? ¿Vale la pena que preparemos a la organización para una velocidad de cambio mayor reforzando en las personad estados de confianza interna desde los que se asiente la transformación? 

Estas son algunas preguntas a hacerse cuando tenemos la responsabilidad de conducir o de cooperar en la conducción de estas transiciones. Es decir, es necesario tener muy clara la fotografía de la sensibilidad de toda o de cada parte de la organización y saber por dónde empezar y cómo hacerlo. Porque impulsar el cambio, a ciegas nos hace muy difícil predecir cuál será el precio final que tendrá que pagar el sistema desde todos los puntos de vista y, esencialmente, en términos de eficiencia de la propia transformación pretendida. 

La confianza y el rendimiento

Cuantas veces se nos pide a los profesionales responsables de acompañar estos procesos, que intervengamos, casi como apagafuegos cuando ya se ha roto esa confianza interna por decisiones precipitadas, y se están produciendo daños colaterales sobre el sistema motivacional, sobre el rendimiento  y tarde o temprano, repercuten sobre la “confianza” que, en otra dimensión del término, proyecta la organización hacia el exterior. Y a veces, es demasiado tarde. 

Una estrategia planificada, con el coaching ejecutivo como soporte, es una alternativa que debe permitir, a partir de un diagnóstico organizacional y unos indicadores de resultados, acompañar y acompasar el ritmo previamente y durante el tiempo necesario. 

coaching ejecutivo AECOP

Se tratará entre otras metas de optimizar  en los líderes su potencial transformador,  ayudándoles a que manejen mejor la propia percepción de amenaza de su seguridad. De construir con los equipos el compromiso con el cambio.  De acompañar a cada persona para que identifique mejor cuáles son sus frenos y sus aceleradores individuales en el proceso, trabajando desde sus propios miedos y resistencias para que se eleven sus umbrales de tolerancia a la velocidad de la transformación.

Luego están  las empresas  que ya han nacido o están funcionando con modelos de organización ultraflexibles en los que lo estable parece no existir.  Aquí parece que no se trataría tanto de gestionar la transición sin que se resienta la confianza,  sino  más bien de mantenerla en toda su potencia permanentemente.  La confianza en estos sistemas es como su estructura “líquida” y requiere que las personas la estén construyendo y  alimentando día a día.

El equilibrio entre velocidades

Aquí lo vital  es articular  procedimientos y estrategias específicas para ese mantenimiento cotidiano más que encontrar equilibrios de velocidades entre la óptima y la tolerable. Estrategias que se vertebren con los liderazgos multidireccionales, pero que tienen  también como epicentro las necesidades individuales de seguridad, aun en estos contextos mucho menos estables en los que se convive cotidianamente con la incertidumbre.

Más aportaciones acerca de la eficacia u oportunidad de distintas metodologías y modelos emergentes de coaching ejecutivo que se vienen aplicando en este tipo de entornos líquidos o en transición, quedaron pendientes para nuevos encuentros virtuales y foros escritos sobre el tema accesibles en la web, y que tendrán su desarrollo presencial a lo largo del próximo congreso en Madrid.  Aprovecho para compartir que estos foros son abiertos libremente a la comunidad profesional y a los empresarios y emprendedores, donde se pretende construir conocimiento anticipado y aprender más con ello.

Termino con una reflexión final ampliamente compartida, y es que sea cual sea el tipo de organización, cuando hablamos de confianza y de cambio, la auto-exigencia que se espera de los profesionales que prestamos soporte en estos procesos es que sepamos ser los mejores aliados estratégicos y “co-construir” planes de implementación de la intervención, siempre teniendo presente esa fotografía previa a la que no debemos renunciar antes de intervenir. ¿Y qué es lo preferible en ese sentido? Atrevernos a decir honestamente “no” cuando la confianza interna se ha roto hasta el punto que ya no es posible establecer con el coachee, sea individuo o equipo, las alianzas imprescindibles para la buena práctica de todo coaching ejecutivo