Aflora… lo que crece dentro. Antes o después, más o menos, pero aflora. Por eso conviene descubrir a tiempo la tan imperceptible como real conexión entre comunicación interna y portavocía pública en cualquier organización.
Por razones obvias, solemos prestar más atención a lo que vemos y oímos, sobre todo, si es grave y afecta a nuestra reputación. Por eso mismo, es frecuente soslayar lo que, siendo más grave, no trasciende… de momento. Y cuando emerge hay que discernir entre lo anecdótico y lo sintomático, así como no limitarse a tratar el síntoma (fiebre), sino su causa (patología).
El ala oeste de la Casa Blanca refleja bien este tipo de situaciones en el capítulo en el que, por falta de comunicación interna, la portavoz se equivoca al responder a un periodista y se multiplican las consecuencias, ninguna positiva: desprestigio para el Gobierno, descrédito para la secretaria de Prensa, desmotivación y desconfianza de ella con su jefe inmediato, malestar en el equipo, etc.
Interiorizar el hábito de escuchar y practicar la técnica de hablar
La ficción de esta conocida serie de televisión es fiel reflejo de lo que experimentamos quienes nos dedicamos al asesoramiento directivo. La necesidad de mejorar la comunicación interna se percibe, casi siempre, cuando salta la alarma de la fuga de talento en empresas que, según sus cifras de negocio, van bien… de números.
Me sobran dedos de una mano para enumerar las compañías que prestan atención equivalente y simultánea a su gestión interna y a su proyección pública. Disociar ambas dimensiones de la comunicación es como desconectar la llave de la cerradura o el pantógrafo de la catenaria. Así lo constato cuando requieren asesoramiento solo para formar portavoces. Aprovecho esas ocasiones para recordar que muchas crisis surgen dentro o, si nacen fuera, se agravan por impericia interna.
La inteligencia contextual del liderazgo más efectivo incluye interiorizar hábitos que, por definición, no se improvisan, como escuchar. Ejemplos de ámbitos diversos aparecen en Brújula directiva: 25 horizontes. A diferencia de los hábitos, las técnicas para hablar en público se pueden aprender en menos tiempo, como se comprueba en sesiones de formación de portavoces y se refleja en Saber comunicar saber: guía para practicar comunicación efectiva. Ambos libros sintetizan 30 años de experiencia profesional, en una mezcla de criterios orientadores y casos reales.
De la fuga de talento a la crisis reputacional
Hace una década asesoré al comité directivo de la filial española de una multinacional que afrontaba una crisis reputacional que, según me aseguraban, se basaba en una denuncia falsa.
Tras meses de inmersión en su gestión interna y pública, conseguimos que la crisis no escalara a los grandes medios nacionales, con la consiguiente paz… provisional. Aquel proceso me permitió conocer una realidad corporativa que no coincidía con el mensaje oficial. Es más, identifiqué dentro el origen del problema que se proyectaba fuera. No solo la denuncia procedía de un exempleado despedido (injustamente según el propio afectado), sino que su acusación, junto con el lógico componente de disgusto emocional, se aproximaba bastante a la realidad… pero eso lo supe después.
Como parte del asesoramiento, participé en acciones internas para transmitir criterios orientadores en el caso de que algún medio de comunicación contactase con empleados de las distintas delegaciones de la compañía en España. Me ofrecí a escuchar a quien quisiera hablar. Así volví a comprobar, una vez más, que generar confianza te permite recibir información valiosísima que conviene mucho conocer y resultaría delicado preguntar. Además de ese conocimiento relevante, constaté la débil credibilidad que algunos directivos suscitaban entre sus colaboradores.
Combatir mentiras agradables y asumir verdades incómodas
Lógicamente, en estos procesos es imperativo mantener la confidencialidad de tales conversaciones. No desvelé ni su contenido ni la identidad de los informantes, pero sí advertí tanto al directivo español como a su CEO internacional que me parecía clave priorizar la comunicación interna. Agradecieron el consejo y, como la proyección pública de la crisis parecía controlada, prescindieron de él.
Hace unas semanas he sabido que los exempleados despedidos y resentidos con aquella empresa ya son diez. El origen del problema no solo no se ha resuelto, sino que se ha agravado. La denuncia inicial no solo se mantiene, sino que se amplía en detalles y en afectados. La honestidad personal y la ética profesional no son extras, sino premisas para la cualificación directiva. No cualquiera está capacitado para combatir mentiras agradables y asumir verdades incómodas.
La nueva edición del problema, diez años después, aún no ha aflorado públicamente… pero sigue creciendo dentro.
Por Enrique Sueiro, asesor de comunicación directiva y autor de ‘Mentiras creíbles y verdades exageradas: 500 años de Leyenda Negra’
