¿Equipos de trabajo o clubs de debate? Condiciones para un diálogo constructivo en entornos profesionales

El tiempo del negocio

Los clásicos contraponían el ocio al negocio (del latín nec-otium, sin ocio). El mayor lujo del ocio es la ausencia de prisas, la posibilidad de disponer del tiempo necesario para disfrutar de forma pausada. Según la visión de esos sabios, no eres rico si dispones de muchos bienes, pero no tienes tiempo para gozar de ellos. Un privilegio al alcance de pocos es poder contemplar el entorno y nuestra propia vida sin sentirnos urgidos a realizar ninguna acción. Por el contrario, el negocio está asociado a la tiranía de los plazos, a una forma de pensamiento muy práctica en la que todo conocimiento es útil si permite actuar de forma inmediata. En el negocio, vendemos nuestro tiempo a cambio de dinero; en el ocio, invertimos los términos y somos capaces de comprar tiempo.

El ritmo del negocio no suele permitir que nos andemos con muchas contemplaciones. En el día a día, la relación dentro de los equipos de trabajo se concreta en la transmisión rápida y concisa de instrucciones, que deben ser cumplidas por nuestros colaboradores. Si todo fuera sometido a debate, si un jefe se detuviera a explicar con detalle el contexto de cada decisión, en la práctica bloquearíamos el trabajo de todos y perderíamos un tiempo precioso.

Por otra parte, aunque en muchos países hayamos optado por la democracia como sistema político, las organizaciones no suelen ser democráticas, ni mucho menos espacios asamblearios. Su correcto funcionamiento exige el respeto de la jerarquía y el principio de autoridad. Es cierto que las nuevas formas de organización (Agile, etc.) ponen el énfasis en la descentralización y en el trabajo colaborativo, pero nunca hasta el punto de diluir las responsabilidades. Al final, las decisiones competen al nivel jerárquico que corresponda.

El valor del debate

¿Qué espacio queda entonces para el debate? ¿En qué condiciones tiene sentido convertir nuestra comunicación profesional en algo más que la transmisión de instrucciones y los flujos de información? Si nos atenemos a la realidad cotidiana de nuestras organizaciones, hay que admitir que, a nivel operativo, el debate no puede implantarse como regla. De hecho, en muchas ocasiones llevaría a ralentizar la actividad del equipo o a suscitar discusiones superfluas.

Sin embargo, en algunas ocasiones puede aportar valor e incluso resultar imprescindible. Propongo los siguientes escenarios en lo que debatir dentro del equipo es algo muy recomendable:

1. Niveles bajos de compromiso. Cuando en el equipo contamos con personas valiosas pero que se limitan a cumplir o que simplemente ejecutan de forma reactivas las instrucciones que reciben, suele ser conveniente abrir espacios de participación para que asuman un mayor protagonismo y tomen una mayor conciencia de su corresponsabilidad. Recientemente, la directora de enfermería de un hospital me comentaba que había reunido al personal a su cargo para solicitar propuestas de mejora en los servicios que prestaban. En la medida en que ella estaba decidida a poner en práctica de forma gradual las sugerencias más valiosas, encontró una disposición muy favorable por parte de las enfermeras. Para sorpresa de su supervisora, ellas plantearon más de treinta propuestas específicas y con impacto sobre la calidad del servicio. Aparte del valor mismo de esas mejoras, la directora experimentó un incremento tangible en el compromiso de las empleadas, que empezaron a sentir sus espacios de trabajo como propios.
2. Estancamiento o procedimientos de trabajo rutinarios. Cuando el mercado nos dice a gritos que hemos entrado en una fase de mucha madurez en nuestros modelos de negocio y que perdemos competitividad, la innovación surge como el recurso más necesario. Podemos optar por comprar fuera las nuevas ideas que necesitamos. Sin embargo, nadie conoce mejor la actividad de nuestra empresa que quienes la desarrollan durante ocho horas al día a lo largo de los meses y de los años. No suele ser buena idea buscar fuera lo que tantas veces tenemos en casa. Abrir debates críticos nos permite identificar ineficiencias en nuestros procesos e ideas valiosas que permitan romper la inercia de años.
3. Retos de alcance estratégico. Es cierto que a nivel táctico y en la ejecución de procesos ya definidos no hace falta mucho debate. Las cosas cambian cuando afrontamos decisiones de más alcance, que van a afectar a las personas de forma intensa y sostenida. En esos momentos, vale la pena dar la palabra a los directamente afectados, para que se sientan parte de un proceso crucial para sus vidas y sus carreras. En la empresa no hace falta consensuar todo. Sin embargo, hay un principio que suele resultar efectivo: el grado de consenso tiene que ser proporcional a la importancia de la decisión que se toma. Una decisión operativa puede ser tomada por una sola persona. Una decisión estratégica requiere la intervención de muchos grupos de interés, puesto que al final serán ellos los beneficiarios y los responsables del nuevo escenario de negocio.