No todos los problemas de gestión justifican crear un puesto permanente. En determinados momentos de crecimiento, relevo o transformación, una empresa puede necesitar durante unos meses el criterio de alguien que ya haya resuelto un reto similar.
España contaba en abril de 2026 con 2,96 millones de pymes, responsables de 11,64 millones de empleos, según el boletín Cifras PYME del Ministerio de Industria y Turismo. En un tejido empresarial formado casi íntegramente por compañías de menos de 250 trabajadores, la forma de acceder a capacidades directivas puede ser tan relevante como la decisión de contratar.
La cuestión ha sido planteada recientemente por Fernando Jiménez, cofundador de Vetera.pro, en una tribuna publicada en RRHH Digital: antes de convertir una necesidad en una vacante, conviene definir qué problema debe quedar resuelto y qué capacidad necesita realmente la organización. El planteamiento abre una reflexión especialmente pertinente para las pymes, donde incorporar una nueva posición directiva supone una decisión estructural y, en muchas ocasiones, difícil de revertir.
El problema antes que el organigrama
Una empresa que empieza a entregar tarde, pierde margen o depende del propietario para autorizar cada excepción puede interpretar rápidamente que necesita un director de Operaciones. Otra que prepara un relevo generacional puede pensar en reforzar el equipo directivo. Y una tercera que no controla bien su tesorería puede abrir la búsqueda de un responsable financiero.
En algunos casos, esa contratación será la respuesta adecuada. En otros, el reto puede estar suficientemente acotado como para abordarlo mediante una intervención temporal: ordenar un proceso, implantar un sistema de control, preparar una sucesión, abrir un nuevo mercado o acompañar una transformación concreta. La diferencia está en saber si la empresa necesita una función permanente o una capacidad durante un periodo determinado.
Esta lógica conecta con el interim management. La Asociación Interim Management España (AIME) define al interim manager como un profesional con amplia experiencia en dirección y gestión que se incorpora externamente a una compañía para ejecutar una misión concreta, durante un plazo determinado y con objetivos previamente definidos. Entre sus aplicaciones incluye reestructuraciones, cambios organizativos, sucesiones, adquisiciones, desarrollo de nuevos negocios o profesionalización de empresas en crecimiento.
La paradoja del talento sénior en España
La búsqueda de experiencia por proyectos coincide con una realidad laboral llamativa. El Informe del Mercado de Trabajo de las Personas Mayores de 45 años 2026 del SEPE señala que este colectivo supera los 11,4 millones de ocupados y representa más de la mitad de la afiliación a la Seguridad Social. Al mismo tiempo, concentra el 58,3% del paro registrado y cerca de tres cuartas partes del desempleo de larga duración.
El dato no permite equiparar edad con experiencia directiva ni asumir que cualquier profesional mayor de 45 años encaje en una necesidad empresarial concreta. Sí muestra, sin embargo, una dualidad: la experiencia tiene un peso central entre quienes permanecen empleados, pero la reentrada se vuelve mucho más difícil cuando se pierde el puesto.
Esa transición también empieza a observarse en el mercado europeo de dirección temporal. El INIMA Report 2026 apunta a un aumento de la edad media de los profesionales que ejercen como interim managers y, a la vez, a una menor experiencia previa específica en esta modalidad. La organización interpreta esta combinación como una señal de que más directivos entran en el interim management en etapas avanzadas de su trayectoria, después de pasar por posiciones corporativas. El propio informe recuerda, no obstante, que el modelo todavía no está plenamente generalizado en Europa.
Contratar, recurrir a un interim o trabajar por proyecto no resuelve lo mismo
La utilidad de estas fórmulas depende de no tratarlas como versiones intercambiables de una misma decisión. Si una función va a existir de forma estable, requiere dedicación continua y necesita autoridad permanente sobre personas, presupuesto o procesos, crear un puesto puede ser la opción coherente. Si el objetivo es dejar un cambio implantado en un plazo concreto, una dirección interina o un proyecto ejecutivo pueden responder mejor a la naturaleza de la necesidad.
También existe un espacio intermedio para funciones que la empresa necesita de forma recurrente, pero no a tiempo completo. De ahí el crecimiento de términos como dirección fraccional o fractionalmanagement, donde un perfil senior aporta criterio unas horas o días al mes durante una etapa determinada. El concepto está entrando incluso en los estudios del sector: el Institute of Interim Management británico incorporó en 2026 por primera vez un análisis específico sobre fractional interim management en su encuesta anual.
Para una pyme, el riesgo aparece cuando se decide primero el formato y después se intenta encajar el problema en él. Pedir un informe cuando hace falta ejecución, contratar de manera permanente para un reto que desaparecerá en seis meses o asignar unas pocas horas mensuales a una transformación que exige presencia intensa puede generar el mismo error: elegir bien a la persona, pero diseñar mal el encargo.
Definir el resultado esperado cambia la búsqueda de talento
El cambio de enfoque también afecta a la forma de seleccionar profesionales. Un currículum explica cargos, empresas y años de experiencia, pero no siempre permite saber si una persona ha afrontado antes el problema que preocupa al negocio. Para una compañía que quiere reducir plazos de entrega, ordenar cobros o preparar la sucesión, puede ser más útil conocer qué situaciones similares ha gestionado un candidato, qué decisiones tomó y qué resultados obtuvo.
Esto no elimina la importancia del sector, la trayectoria o las competencias. Las complementa con una pregunta más operativa: ¿qué debería haber cambiado cuando termine la intervención? A partir de ahí resulta más sencillo establecer alcance, calendario, autoridad, indicadores de éxito y mecanismos de transferencia de conocimiento al equipo interno.
Ese último punto es especialmente relevante. Si una empresa incorpora experiencia externa para resolver un cuello de botella, pero el conocimiento vuelve a marcharse cuando termina el proyecto, el impacto será limitado. El encargo debe prever qué procesos, criterios o capacidades se quedarán dentro de la organización una vez finalizada la colaboración.
Más flexibilidad no significa improvisar
Los modelos temporales de dirección no son una alternativa automática a contratar ni una manera de sustituir estructura permanente por recursos más baratos. Exigen que la empresa tenga claridad sobre el problema, conceda al profesional el margen necesario para actuar y establezca desde el principio cómo se medirá el resultado. También requieren encaje cultural y capacidad para trabajar con el equipo existente.
Para las pymes, la oportunidad está en ampliar el abanico de decisiones antes de abrir una vacante. En ocasiones será necesario incorporar a un directivo a largo plazo. En otras, el negocio puede necesitar durante unos meses a alguien que ya haya vivido una situación comparable y sea capaz de dejar una solución funcionando.
La pregunta, por tanto, no siempre empieza por qué puesto falta. Puede empezar por qué problema necesita resolver la empresa, qué experiencia exige y durante cuánto tiempo hace falta.
Fuente: RRHH Digital
