* El autor presenta en este texto un resumen de su artículo cuyo contenido íntegro puede leerse en el pdf adjunto.
La afirmación de que tenemos que buscar y utilizar formas y procedimientos nuevos y diferentes para desarrollar y entrenar líderes tiene pocas o ninguna oposición. Se invierten enormes cantidades de dinero, tiempo, recursos de todo tipo y los resultados no parecen acordes con los esfuerzos.
Sin embargo, necesitamos empresas, empresarios y directivos que afronten los retos actuales y que aseguren la sostenibilidad de las organizaciones que son uno de los pilares de nuestras sociedades. Pero la sostenibilidad significa cambio, y cambio constante, impulso que es muy difícil de mantener, tanto por las disposiciones individuales: la neurociencia explica por qué nos resistimos a los cambios; como por las actitudes sociales en las que operan las mismas resistencias a cambiar el “status quo”.
Sobre cómo necesitamos que sean las empresas, es muy difícil proporcionar una definición o expresión que sea comprehensiva de todo lo que esperamos de ellas. Desde un punto de vista biológico-evolutivo, necesitamos su supervivencia; desde el punto de vista moral, que esta supervivencia se base en principios y valores que promuevan la colaboración, la confianza, la solidaridad; y todo ello sin olvidar el beneficio que es el indicador más fiable de la eficiencia y de la eficacia.
Por lo tanto, necesitamos líderes preparados y animados para buscar esos objetivos; para reconocer que, al menos en el corto plazo, algunos de ellos son contradictorios; actuando, por lo tanto, como los malabaristas para atender todos los intereses a la vez: en cualquier momento, sólo tienen una bola en cada mano, las otras tres o cuatro en el aire, seguro de que ninguna caerá.
Si la tarea ya se antoja difícil, mucho más lo será si la abordamos en solitario. Somos sociales por naturaleza y valoramos la pertenencia a los grupos de los que formamos parte. El grupo puede percibir como una amenaza cualquier movimiento individual que altere el “status-quo”, y reaccionar con aislamiento, con ostracismo, ante el “diferente”. De ahí que sostenga que las acciones para innovar en el entrenamiento y desarrollo de los líderes han de ser colectivas, grupales. Lo cual, de paso, me lleva a cuestionar la eficacia general del coaching individual -salvo para problemas muy personales- comparado con el grupal.
La competencia en mercados globales ha reducido el papel de las fuentes tradicionales de las ventajas competitivas. El conocimiento tecnológico es crítico pero ha dejado de ser el origen de la ventaja competitiva. El nuevo y fundamental factor para la creación de riqueza consiste en la continua creación de conocimiento y en la innovación en redes. La creación de conocimiento es de naturaleza social (hablemos más de heteronomia y algo menos de autonomía); las relaciones sociales son un proceso esencial para la creación de conocimiento; y la fricción es también parte constituyente de las organizaciones sociales. Nonaka y Takeuchi resaltan la importancia de los valores y metas comunes y del fortalecimiento de las relaciones para la creación de conocimiento.
Por quedarnos solo con la información más reciente, tomamos los datos siguientes del suplemento ABC EMPRESA del 27 de marzo de 2016, artículo de MJ Pérez Barco: “ El trabajador del futuro deberá poseer competencias como el trabajo colaborativo y en equipo…” En este artículo pretendemos ir más allá de afirmar esa necesidad y explicar por qué el trabajo colaborativo es esencial.
Cuando el cambio es constante, continuamente hay que cambiar las competencias, y por lo tanto las capacidades, que fundamentan los comportamientos nuevos. Un esfuerzo sostenido. Me pregunto si no existirá algún tipo de “meta-capacidad” que facilite esa transición, que la haga menos costosa en términos emocionales y de utilización de recursos, siempre escasos. Propongo que una de esas meta-capacidades es la colaboración. Una capacidad dinámica.
La metacapacidad más valiosa es la colaboración
Sostengo que la metacapacidad más valiosa es la colaboración . Que implica:
- Profundizar en el autoconocimiento, aceptando la heteronomía más que la autonomía. Claridad y resiliencia.
- Conocimiento de los demás tanto como personas como miembros de equipos y grupos, la otra dimensión de la heteronomía.
- Capacidad para leer, entender, “escanear” el entorno continuamente y pensar estrategias de adaptación.
- Capacidad para analizar la vida empresarial y la privada momento a momento para identificar los episodios de bienestar y los de malestar. Profundizando en el autoconocimiento, seremos capaces de llegar a conclusiones creativas e innovadoras.
- Capacidad para encender la llama del propósito, momentos y etapas de fluidez, (“focos de fuego” los llama Lynda Gratton) que se persiguen por razones autotélicas (que tienen un fin en sí mismas) y no para buscar directamente recompensas de fama o de dinero (Csikszentmihalyi)
“En una sociedad global , en la que la primera materia más importante es la información puntual, la colaboración no solamente es deseable; es inevitable. Excepto en algunos de los casos más raros, uno es un número demasiado pequeño para llegar a la grandeza”. Un reciente estudio de Korn Ferry -la firma de búsqueda de directivos más grande del mundo-, y de la revista “The Economist”, con ejecutivos senior de empresas internacionales confirma inequívocamente nuestra tesis de que las organizaciones del futuro tendrán que ser dirigidas por equipos de líderes. Preguntados quiénes tendrían la máxima influencia en sus organizaciones globales en los próximos diez años, el 62% respondió: “equipos de líderes”; el 14%, “un líder”. Lo cual no significa que ya no necesitamos líderes sino que tenemos que identificar un paradigma nuevo: no solamente grandes líderes sino grandes líderes que tienen una relación productiva con un “Gran Grupo”. En estas alianzas creativas, el líder y el equipo pueden lograr lo que no podrían separadamente. El líder encuentra la grandeza en el grupo; y ayuda a sus miembros a encontrar esa grandeza en sí mismos.
Los grupos, que son más inteligentes que las personas, necesitan colaborar
Un reciente libro de gran éxito es “The wisdom of the crowds, why the many are smarter than the few”, escrito por James Surowiezcki. Sostiene el autor, y presenta numerosas pruebas de ello, que los grupos son más inteligentes -tienen mayor capacidad de predicción, y sus juicios y criterios son más sensatos- que incluso las personas más inteligentes. Naturalmente, siempre que los grupos operen bajo ciertas condiciones. Tal como dice el autor, ya entre 1920 y 1950 muchos psicólogos norteamericanos hicieron diversos experimentos que demostraron la inteligencia grupal. Es clásico el ejercicio de las gominolas en el tarro en el que, una vez tras otra, la estimación del grupo es invariablemente muy superior a la vasta mayoría de las estimaciones individuales. Cuando el profesor de Finanzas Jack Treynor realizó el experimento con sus alumnos- el tarro tenía 850 gominolas- el grupo dijo que tenía 871. Sólo uno de los cincuenta y seis alumnos de la clase propuso una cantidad más ajustada a la realidad. Imaginemos que en nuestra empresa, ese uno entre cincuenta y seis no forma parte del comité de dirección o de planificación estratégica.
La “metacapacidad” de la colaboración requiere que la empresa tenga o “cree” el clima adecuado.
Hay pocas dudas: La metacapacidad de colaboración, con lo que implica de actitudes y aptitudes individuales y grupales, es la única que permite la continua adaptación a entornos que cambian también continuamente.
La colaboración requiere el contexto adecuado
Cuenta Malcom Gladwell: “Hace algunos años dos psicólogos de la Universidad de Princeton, John Darley y Daniel bastón, decidieron realizar un estudio inspirado por la parábola del Buen Samaritano. Como seguramente recuerda el lector, el Evangelio de San Lucas cuenta la historia de un viajero ,que había sido apaleado y robado, parecía muerto, en la cuneta de la carretera de Jerusalén a Jericó. Un clérigo y un levita- ambos personas pías, pasaron delante del malherido pero no pararon a socorrerle. Cambiaron de lado del camino. El único que ayudó fue un samaritano- miembro de una minoría despreciada- que se acercó a él , le curó las heridas y lo llevó a una posada”.
Los psicólogos decidieron hacer un experimento con un grupo de seminaristas; se reunieron individualmente con cada uno, y les pidieron que prepararan una charla, corta, extemporánea de un determinado tema bíblico y luego presentarlo en una clase cercana. Durante el trayecto hacia esa clase, todos los seminaristas pasaron por delante de un hombre tirado en un pasillo, con la cabeza baja, los ojos cerrados, tosiendo y con gritos de dolor. La pregunta era: ¿Quién se detendría a asistirle?. En sus conversaciones con los seminaristas, los investigadores hablaron de cuestiones relacionadas con su vocación, sobre si se preparaban para tener un medio de vida o para su realización espiritual y personal. A algunos, les facilitaron una copia de esta parábola.
Después de hablar de estas cosas con ellos, las instrucciones individuales eran muy diferentes. En algunos casos les decían mirando el reloj: “Vas a llegar tarde, llevan esperándote ya varios minutos”. En otros, también mirando la hora, las instrucciones eran“todavía faltan unos cuantos minutos para que empiece tu clase, pero puedes ya acercarte a ella”.
Si preguntamos a la gente qué seminaristas se comportaron como buenos samaritanos, sus respuestas son muy consistentes. Casi todos sostienen que era más probable que atendieran al herido aquellos que habían decidido entrar en el seminario para ayudar a los demás. Es difícil pensar en un contexto en el que se presenten con mas evidencia las normas de ayuda a personas en dificultad que las de la parábola. Pero no ocurrió así en este experimento. De las personas a las que se indicó que llegaban tarde, sólo el 10% se detuvo a atender al herido; sin embargo sí lo hizo el 63% de las que ,según las instrucciones recibidas, tenían tiempo suficiente para empezar su clase.
Lo que este estudio sugiere es que las convicciones de nuestro corazón y los contenidos reales de nuestro pensamiento, al final, son menos importantes para guiar nuestra acción que el contexto inmediato del comportamiento. Alguien normalmente compasivo se convertía en indiferente al sufrimiento simplemente porque le habían dicho que llegaría tarde a su clase. El contexto es importante, también para colaborar que, muchas veces, consiste en asumir el papel del Buen Samaritano.
Estoy convencido de que la colaboración es un instrumento indispensable para la supervivencia de las organizaciones.
