La primera tarea a la hora de valorar el impacto de un programa sobre la cuenta de resultados es, claramente, su coste. La siguiente, su retorno. Del binomio coste/ventas incrementales dependerá el retorno real y por tanto cómo de bien esté funcionando.
Los costes de un programa tienen múltiples componentes, pero algunos de ellos están sutilmente diluidos en actividades colaterales o dependen de áreas de la compañía con las que no resulta fácil objetivar esa valoración. Por ejemplo, ¿están siempre claros los tiempos dedicados por los departamentos jurídicos, no solo para supervisar o incluso redactar, en su caso, las condiciones de uso del programa de cara al usuario o gestionar las limitaciones en el uso de los datos, sino también para gestionar las posibles contingencias legales surgidas de las discrepancias con clientes o proveedores? ¿Están siempre claros todos los costes tecnológicos, de servicio al cliente, de formación, de información…?
Muchos de los costes atribuibles al programa podrían estar perfectamente ocultos en los overheads si nadie se ocupa de identificarlos de forma sistemática, cuantificarlos e incorporarlos a la valoración específica. El departamento de administración por lo general se ocupa de conciliar todos los imputs, pero obviamente los responsables del programa tienen que liderar ese aspecto esencial del performance.
Sin ánimo de elaborar una lista exhaustiva que abarque todas las actividades posibles, vamos a abordar aquí algunos de los básicos que son imprescindibles no olvidar.
Costes de las recompensas
De entrada, es interesante separar dos grandes fuentes de coste: Los de las recompensas y los operativos.
El coste total de las recompensas redimidas por los clientes es uno de los datos más valiosos a manejar porque es una manera de objetivar el esfuerzo financiero destinado directamente a generar fidelidad. Pero más importante si cabe es establecer el valor de mercado de esas recompensas, es decir su valor percibido, lo que dará una idea también de la buena gestión de los recursos.
Cuando el incentivo se entrega en forma de producto o descuento, podría haber una aproximación relajada a la hora de hacer esa valoración (asientos vacíos en un vuelo o habitaciones no reservadas en un hotel, por ejemplo), pero una valoración rigurosa exige contabilizar, si no el valor neto de un producto que no se habría vendido, sí, al menos, los costes resultantes de su utilización.
El concepto de incrementabilidad
Otro tanto sucede con los descuentos. Es verdad que en este caso la contabilización podría ser abordada como un coste de ventas, pero debe ser tenida en cuenta a la hora de hacer balance de los costes del programa, especialmente porque si estos descuentos no se efectúan de forma perfectamente segmentada pueden ser causa de dilución, es decir de reducción del margen de una venta que se habría producido de todas formas. Siempre es importante pero especialmente en este caso tener claro cuáles son las ventas incrementales generadas utilizando metodologías test/control.
La métrica coste de redención/valor entregado a cada miembro activo del programa es a menudo explicativa de un buen o mal performance. Desde el lado del cliente la métrica espejo correspondiente sería el gasto de su actividad en la marca versus el valor de la recompensa recibida. Recordemos que si para conseguir/acumular un cheque de 10€ o un producto valorado en 50€ el cliente ha necesitado gastar 1000€ en sus compras, el sobre sus compras sería del 1% o el 5% en cada caso. ¿Es eso mucho o poco para el cliente? ¿Es suficiente para los fines del programa?
Costes de gestión
La otra gran fuente de costes para el programa engloba lo que de una forma amplia podríamos denominar costes operativos, o sea todos los que no son recompensas. Se trata de una extensa variedad de actividades, todas ellas esenciales para el buen funcionamiento del programa.
Una buena parte se corresponden con los recursos humanos relacionados con atención al usuario, logística, tecnología, marketing y comunicación, análisis, legal o administración. A lo que por supuesto hay que añadir los costes de adquisición de esas capacidades cuando se realizan externamente, pero también de las aplicaciones, herramientas, campañas, creatividad, etc… Y por supuesto no hay que olvidar el tiempo de los empleados dedicado a la formación y a la relación directa con el cliente a la hora de vender el programa, resolver dudas o gestionar las demandas surgidas en el día a día. Aspectos tan críticos como el tiempo de atención en caja para los negocios de retail de gran rotación han sido durante años una variable muy relevante y todavía lo son cuando los procesos de identificación de la operación están poco automatizados.
Responder con claridad a la pregunta de “cuánto cuesta un programa” es clave, por tanto, pero tener claro “cuánto debería costar” es todavía más importante si cabe. Se trata de una de las áreas que requieren de mayor expertise y donde el know how especializado es más sensible y de mayor valor. En Inloyalty tenemos años de experiencia en esta materia. Llámanos y hablaremos sobre ello.
