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  • La mayoría de las empresas pasarán por una importante reestructuración y muchas de ellas quedarán obsoletas.
  • Tenemos que reenfocar el liderazgo hacia el líder de la era digital.
  • La capacidad para generar empatía online, conocimientos técnicos del mundo virtual y gestionar emociones en streaming son nuevas cualidades a desarrollar.

La capacidad que tenemos para adaptarnos a diferentes entornos es asombrosa y maravillosa. Se trata de la mayor ventaja competitiva que tiene el homo sapiens sobre cualquier otra especie. Ningún otro ser vivo es capaz de forjar una comunidad capaz de prosperar desde la gélida Antártida hasta el desierto del Gobi.

Menos mal, pues la vamos a necesitar para aprender a ejercer el liderazgo en un entorno que será -esencialmente- virtual.

Mariano Vilallonga explica la importancia de reenfocar el liderazgo hacia el líder de la era digital 'La capacidad para generar empatía online o gestionar emociones en streaming son nuevas cualidades a desarrollar'. Clic para tuitear

En su último Informe el World Economic Forum en colaboración con la consultora Mercer (Resetting the Future of Work Agenda) nos ofrece algunas claves que nos ayudan a dibujar el horizonte 2030:

  • Alrededor del 83% de la población activa mundial tendrá que trabajar en remoto.
  • La mayoría de las organizaciones pasarán por una notable reestructuración. Y un 34% de las estructuras organizativas actuales pasarán a considerarse obsoletas.
  • Existe un exceso del 13% en las plantillas actuales frente a esa nueva forma de organizar el trabajo.
  • Se acelerará la automatización, también para la industria, hasta reducir al mínimo la actividad humana.
  • El paro subirá –temporalmente- hasta un 28% de la población activa mundial mientras se producen los ajustes necesarios entre nuevas estructuras organizativas y los perfiles profesionales adecuados.

Estas son algunas previsiones del impacto organizativo que está generando esta nueva situación post-pandemia y cómo será el mercado laboral en 2030.

Soy de la opinión de que podemos convertir la crisis del COVID-19 en una gran fuente de aprendizaje para nuestra mejora. Es cierto que ha irrumpido en nuestras vidas obligándonos a cambiar muchas cosas, de manera profunda y a gran velocidad. Ha puesto en cuestión nuestras rutinas, nuestras seguridades y -en el fondo- nuestra autosuficiencia, para recordarnos con más fuerza lo esencial: “la dignidad de las personas debe de estar -más que nunca- en el centro de todo; sin dejarnos arrastrar por lo superfluo”. Esta crisis nos ofrece una nueva oportunidad. Por eso, no tengamos miedo, aprovechemos para aprender y saldremos mejores.

Entre las cosas que han cambiado se encuentran las competencias y cualidades que describen a un líder de la era digital: capacidad para generar empatía online, conocimientos técnicos del mundo virtual, gestionar emociones en streaming, etc. Quién nos iba a decir que, hasta las emociones (quizá el aspecto más típicamente humano), tendríamos que aprender a gestionarlo a través de una pantalla. Todo ello nos lleva a que, en un ejemplo entre otros muchos, las Escuelas de Negocio tendrán que enseñar a canalizar y desplegar el liderazgo a través de medios principalmente digitales. Habrá que aprender a ser un buen figurante en multimedia para ser un buen líder.

Desde mi punto de vista, las cualidades básicas para una buena dirección de personas en entornos virtuales van en dos direcciones: mostrar una preocupación real por la salud y el bienestar del equipo; y aprender a gestionar conflictos -emociones- de manera virtual.

Sólo cuando el líder se preocupa por la salud y bienestar de cada miembro del equipo podrá ganarse el compromiso de cada uno de ellos, y transitar de la ya anticuada “experiencia del empleado” a la requerida “experiencia de vida” que demandan los millennials. Las nuevas generaciones conciben el trabajo como un elemento más que les permita potenciar “su estilo de vida” y que, por supuesto, desean dirigir ellos mismos para no dejarlo en manos de un tercero. El conocido “lugar” de trabajo deja de ser un factor relevante en su toma de decisiones, porque lo que buscan es el “bienestar global” de su situación profesional. Por eso, ya no es suficiente que la organización ofrezca entornos seguros y saludables (por descontado), sino que la empresa acoja y posibilite las diferentes concepciones del bienestar o estilo de vida que tenga un empleado como un elemento retributivo más en contraprestación a su aportación de valor.

Así mismo, el liderazgo en entornos virtuales significa: saber retar, conocer las capacidades de cada miembro del equipo, lograr un distribución equitativa de la carga de trabajo, comunicar con claridad a través de una pantalla, percatarse del estado emocional de la otra parte que sólo -o en muchas ocasiones- nos llega a través de un smartphone, lograr conectar con la otra persona sin conocerle físicamente… hace que el liderazgo sea mucho más difícil que lo que ha sido hasta ahora. Como la función directiva no podrá ejercerse –o muy pocas veces- presencialmente, la conexión entre dos personas se hace doblemente complicada pues, a la complejidad inherente a cualquier ser humano se suma que esa relación será sólo (o principalmente) por medios virtuales.

Entre los nuevos obstáculos que tendremos que solventar, se encuentra que no podremos conocer con exactitud el entorno de trabajo real que tiene un miembro de nuestro equipo (¿tiene cerca a su hijo pequeño a punto de darle un susto?), la imposibilidad de reconocer las microseñales emocionales por los gestos de su cara… a lo que hay que añadir posibles fallos técnicos que en ese momento se produzcan. Por eso, la labor del líder se hace mucho más compleja.

La capacidad para generar empatía digital y comunicar con claridad virtualmente, serán dos cualidades indispensable del nuevo líder. ¿Cómo se genera empatía de forma virtual? Estamos aprendiendo a hacerlo, pero será necesario -más que nunca-ofrecer oportunidades para la escucha a cada miembro de nuestro equipo fuera de una reunión de trabajo, mostrar que nos hacemos cargo de sus circunstancias aunque no las veamos, facilitarle los medios que precisa sin llegar a conocer con detalle sus necesidades, y “enviar ánimo” por cable, son algunos comportamientos que conforman la empatía digital.

Uno de los grandes retos es -y será- el respeto a la desconexión digital tanto para los jefes como los empleados, pues puede ser un alto factor de estrés desde el punto de vista de la salud. Quienes sepan gestionar ese balance entre conexión-desconexión serán más productivos y por ende, obtendrán mejores resultados.

Por otro lado, la deslocalización de clientes externos e internos nos exigirá la capacidad de adaptación a la diversidad cultural y generacional convirtiéndolas en cualidades diferenciadoras para el nuevo liderazgo.

Todo esto no significa que el resto de competencias profesionales habituales: visión de negocio, negociación, gestión del tiempo, delegación, etc.; no sirvan. Por supuesto que sí; pero será dentro de este nuevo eje de coordenadas que hemos descrito: enorme incertidumbre y capacidad para gestionar relaciones virtuales.

Por Mariano Vilallonga

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Mariano Vilallonga Elorza
Socio Director GesDirección Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales. Especialidad en Dirección Financiera. Con más de 20 años de experiencia como Consultor y Coach profesional de Alta Dirección para decenas de directivos –anualmente- en numerosas empresas nacionales y multinacionales en sectores muy diversos: Banca Comercial y Privada, Farmacéutico y Salud, Automoción, Distribución, Logística, etc. Miembro de la plataforma TopTen Management Spain que reúne a los mejores expertos para diversos ámbitos de la empresa y del Instituto de Consejeros y Administradores (IC-A) de España. Mariano Vilallonga es considerado como uno de los mayores expertos en Desarrollo Directivo y Gestión del Talento en España por distintas publicaciones del área económica (Executive Excellence 2005, CincoDías 2006) y colabora, desde hace más de 12 años, con las mejores Escuelas de Negocio de España en Programas para el Desarrollo Directivo. Asimismo, es autor del primer libro sobre coaching ejecutivo realizado por autores españoles: “Coaching Directivo: Desarrollando el liderazgo”, 2003; de los libros “Gestión del talento y Desarrollo organizativo” EUNSA 2020 y “Progreso Directivo y Coaching empresarial” EIUNSA 2005; y coautor de otros libros: “Forjadores de Líderes” LID-Empresa 2007, “El alma del Directivo” Biblioteca Nueva, 2014. Galardonado con el premio al mejor artículo sobre desarrollo directivo en el año 2004, otorgado por Human Management Systems y la Asociación Española de Directores de RRHH (AEDIPE) sobre: “De organizaciones que ahogan personas a organizaciones que liberan talento”.