En tan solo tres años, la situación de los equipos de marketing ha cambiado radicalmente. Lo digital ya no se percibe como una isla aislada, mientras que el dominio de los diferentes canales y soluciones requiere conocimientos cada vez más especializados. Con respecto a los GAFA, las percepciones también han evolucionado. El público general se muestra desconfiado y los anunciantes, por su parte, vacilan entre fascinación, resentimiento y pragmatismo. En este nuevo contexto, el modern marketer debe plantearse nuevas misiones.
#1 Recuperar el control de su público
Volver a centrarse en los datos de primera fuente (first party) para restablecer una conexión directa con el público. Esta es la prioridad que, desde 2018, está emergiendo en los propósitos de los directores de marketing, que buscan un único y mismo objetivo: recuperar el control de su propio público.
Detrás de esta preocupación radica la toma de conciencia, provocada por las auditorías del RGPD, de la debilidad de los datos relativos al conocimiento de los clientes posibles y existentes. A esto añadimos la revisión del algoritmo de las redes sociales (Facebook el primero) que, desde principios de 2018, ha dado a entender a las marcas que eran meras «inquilinas» del público en estos espacios.
Estos inventarios de datos a menudo han llegado a una misma conclusión: entre los datos mal adquiridos (lo que puede llevar a dividir por dos o tres las bases de correos electrónicos explotables conforme al RGPD) y la dependencia de los dos gigantes de la conexión (Google y Facebook) para resegmentar al público, el margen de maniobra para mejorar el conocimiento del cliente parece bastante escaso… Y más en el caso de las marcas que desean alinear el customer journey (recorrido del cliente) en un contexto multicanal.
Esto explica por qué cada vez más marcas reajustan sus inversiones a favor de su página web, sus propias plataformas de contenidos o redescubren las ventajas del posicionamiento natural. Esta vuelta a unos contenidos propios (owned) forma parte de una táctica de reapropiación del público.
#2 Lograr un pensamiento y comportamiento multicanal
En el frente de lo multicanal, las divisiones, como la oposición entre B2C y B2C, suelen desvanecerse. Y con motivo: en la actualidad, incluso el público general muestra una gestión muy profesional de lo multicanal. Con expectativas altas: según el estudio de LSA/HiPay, el 71 % de los consumidores desea acceder a las mismas ventajas en línea y en tienda, el 56 % reservar en línea un producto y recogerlo en tienda y, el 53 %, efectuar una devolución en tienda de un producto adquirido en línea. Y no se trata de un fenómeno generacional: en Estados Unidos, incluso los últimos estudios sobre los millennials confirman la importancia de la combinación online/offline en la compra.
Esta combinación es tan importante que ningún dispositivo puede presumir hoy en día de ofrecer un rendimiento decisivo. Por separado, la eficacia de las campañas de email (índice de apertura del 26 % o de clics del 4 %) o de los banners (entre 0,04 y 0,08 %) no provoca un entusiasmo desaforado. Sin embargo, secuenciadas en un contexto probado, optimizado y multicanal, estas palancas pueden complementarse para lograr un ROI tangible.
No es de extrañar que el customer journey no sea lineal ni uniforme de una actividad a otra y de un cliente a otro. Para señalizar este recorrido, seguirlo y guiarlo, es necesario contar con un buen conocimiento del cliente. En este panorama, los datos representan la primera de las ventajas. La que permite visualizar los principales puntos de contacto y, lo que es mejor, su importancia en el recorrido. Esta ventaja también abre el camino a una experiencia de cliente multicanal y personalizada, tanto en la visita a la tienda como en la interacción en línea o la conversación con una centralita.
#3 Personalizar la experiencia
En la práctica, el concepto de trayectoria puede resultar engañoso, ya que sugiere que el cliente sigue todavía una trayectoria lineal definida por la marca. Más que un recorrido predefinido, lo que importa ahora es la capacidad para personalizar la experiencia en cada interacción. Según este estudio sobre «los campeones de la experiencia del cliente», llevado a cabo durante ocho años por KPMG y publicado en 2018, la personalización emerge como el primero de los seis pilares para cuidar la fidelidad. Más generalmente, la experiencia del cliente, que en ocasiones comienza con la simple visualización de un banner, resulta clave para la adquisición y el CLV (Customer Lifetime Value).
Esta personalización puede percibirse de manera defensiva y ofensiva. De manera defensiva: para evitar retargetings desafortunados como, por ejemplo, proponer a un cliente que paga una suscripción de 40 euros, una oferta promocional a 20 euros destinada a posibles clientes. De manera ofensiva: para aumentar el CLV con ofertas que corresponden a momentos clave de la vida, como la suscripción a un contrato de seguro del hogar cuando se esboza un proyecto inmobiliario.
En otras palabras, la personalización pretende, como mínimo, reducir la presión publicitaria (sobre todo, los mensajes inoportunos), y, como máximo, contextualizar las interacciones con los clientes presentes y futuros. En cualquier caso, es difícil de aplicar por la existencia de bloqueadores de anuncios o las exigencias del RGPD, porque los navegadores reducen cada vez más el ámbito de actuación de las cookies, etc. Para una marca, resulta primordial adoptar el punto de vista correcto ante esta realidad fragmentada a la fuerza. Y este objetivo supone ahora coordinar un número considerable de conocimientos para garantizar que el mensaje sea pertinente, la clave de la eficacia.
#4 Conservar un dominio global a pesar del aumento de la especialización
Expertos en display programático, SEA, SEO, Social Paid, automatización de marketing, marketing de contenidos, gestión de etiquetas, analítica, etc. Ejecutar correctamente todas las facetas de una estrategia de marketing requiere juntar un número considerable de competencias con un reto final: conservar una visión y una coherencia globales. No parece fácil…
Para conseguirlo, es necesario diseñar la organización para evitar (o reducir) las divisiones habituales: owned o paid, adquisición o fidelización, digital o resto del mundo… Este esfuerzo resulta complicado de conducir sin integrar especialistas con perfiles capaces de dominar los elementos de lenguaje de cada disciplina para garantizar un intercambio de los retos y limitaciones de cada uno al servicio de los objetivos estratégicos. Competencias a caballo entre la profesión y los diferentes conocimientos técnicos. Desde la adquisición a la fidelización, el marketing moderno exige este esfuerzo de transversalidad e hibridación de las competencias.
#5 Dirigir mejor el conjunto de soluciones Martech
Con el paso de los años el stack martech, la agrupación de soluciones tecnológicas para satisfacer las necesidades de marketing, se asemeja a un milhojas gigante. En abril de 2019, el panorama del Martech sumaba más de 7000 soluciones distribuidas en categorías tan variadas como publicidad social, email marketing, testing, dashboarding… La presión ambiente por personalizar las relaciones con los clientes en tiempo real ha añadido más capas a este milhojas. Y todo con dos peculiaridades.
En primer lugar, muchas organizaciones han perdido «el hilo de los datos». Hay que entender que los datos están tan fragmentados entre cada solución que, en ocasiones, es delicado saber dónde está cada cosa. En estos contextos, producir KPI elementales desemboca en colosales proyectos de integración de datos. Aunque, ante tal complejidad, se han derribado algunas barreras entre los equipos internos de marketing. No obstante, en ocasiones se reproducen externamente, repartiendo los atributos de datos de clientes en una solución de UX, otros en una herramienta de testing, etc.
En segundo lugar, la complejidad de esta agrupación tecnológica es tal que afecta a la productividad de los equipos de marketing. No es de extrañar que el marketing ágil se haya convertido en un tema de pleno derecho y que se busquen soluciones capaces de asumir el papel de conductor para homogeneizar todas las acciones.
