Decía el CEO de una gran cadena hotelera que uno de los principales beneficios de tener un programa de fidelización es que cuando uno de sus hoteles conocía las preferencias en el desayuno de un huésped enrolado, cualquiera de sus establecimientos en el mundo tenía también esa información.
Está claro que el servicio ofrecido y la experiencia de los clientes siguen siendo la prioridad del sector hotelero, así que no es de extrañar que todos se esfuercen en incorporar una herramienta perfecta para recordar las preferencias de cada cliente. Pero no nos engañemos, no hay fórmulas mágicas, un programa de fidelización es tan efectivo como permita el compromiso y la habilidad de sus gestores para hacerlo funcionar.
Como afirma Cristian Caballero Corporate Loyalty Programs Director en Palladium Hotel Group, un programa de fidelización es esencial para el desarrollo y crecimiento del negocio porque permite “desplegar las estrategias comerciales de una manera más eficiente y con ello capitalizar todas las ventajas que ello conlleva, por un lado a nivel cliente, permitiéndonos adelantarnos y ofrecerles atenciones y ventajas que contribuyen a mejorar su confort y con ello la satisfacción durante sus estancias en nuestros hoteles, y por otro lado, a nivel de negocio: mayor independencia en la distribución, mayor control de nuestro inventario, mayor base de clientes repetitivos, menores costes de distribución, mayor ingreso medio por estancia y, en definitiva, mayor rentabilidad para nuestra compañía.”
Tener un instrumento de fidelización de clientes de este tipo ya no es diferencial en la industria hotelera, puesto que prácticamente todas las cadenas del mundo tienen uno. No tenerlo, o tenerlo pobremente desplegado, por el contrario, sí que puede suponer un problema, puesto que muchas cadenas sí están intentando aprovechar sus capacidades. Algunas de forma limitada todavía, otras con toda la potencia extra para el negocio que pueden proporcionar.
Incorporando elementos de valor
La cuestión en este contexto de igualdad es cómo incorporar elementos de valor bien integrados, consistentemente relevantes y desplegados con eficacia para que esta inversión de marketing sea una ventaja competitiva en vez de un coste extra que se intenta que sea lo más pequeño posible.
La eficiencia de un programa de fidelización de clientes en esta industria no puede consistir en gastar poco, igual que la diferenciación no puede residir simplemente en dar más que los otros. De lo que se trata es de aunar las mejores capacidades de la organización para conseguir elevar la experiencia de cliente. La resultante de los beneficios ofrecidos y los costes asociados deberá ser una mejora del retorno y por tanto de la cuenta de resultados.
Plantear un benchmark basado en ofrecer los beneficios más altos, las ventajas más deslumbrantes y las ofertas más agresivas es sencillamente imposible o, mejor dicho, dolorosamente insostenible. En realidad, el benchmark debería plantearse versus la propia gestión del negocio en una ausencia de programa o en una situación, que no es tan infrecuente, de utilización rutinaria o poco activa de las capacidades de los beneficios de la fidelización.
Una utilización puramente nominal del programa, o sea tenerlo porque lo tienen los demás, no solo no suma, sino que puede tener un impacto negativo sobre la percepción de los usuarios y del propio personal de la compañía. Nada peor que ese silencio prolongado de meses que se produce a veces tras el enrolamiento y el email automático de bienvenida inicial. Hay muchos ejemplos de iniciativas que no son útiles, sino más bien de bajo coste y ningún rendimiento, o sea, perfectamente inútiles.
Las cuestiones clave
La diferencia entre “tener un programa” y “hacer de él parte esencial del negocio” está en cómo se gestiona, cómo se activan los usuarios y cómo conecta con el resto de las áreas, especialmente con operaciones y con los departamentos que tienen relación directa con el cliente. Las respuestas a las siguientes preguntas diferencian precisamente una aproximación rutinaria de lo que debería ser un enfoque realmente estratégico:
- ¿Se venden adecuadamente a los usuarios los beneficios derivados de la pertenencia, y especialmente los emplazamientos de los hoteles en los que podrían disfrutarse esas ventajas?
- ¿Existe un welcome pack que ponga en valor desde el inicio estos beneficios de forma clara, premie al usuario con una recompensa inicial y amplíe la información disponible respecto a las preferencias y hábitos del cliente?
- ¿El personal tiene la información adecuada y entiende el papel del programa en la relación con el cliente y en el negocio mismo? ¿Su diseño ha tenido en cuenta también y de forma preferente esas interacciones decisivas entre empleados y clientes?
- ¿Existe un plan de comunicación segmentado por niveles de actividad y preferencias y personalizado por comportamientos recientes? ¿Este plan está conectado con el inventario para facilitar la distribución directa, reducir costes y mejorar por tanto la rentabilidad?
- ¿Existe una clara planificación anual por campañas multicanal que incorporan análisis de resultados con métricas de respuesta y valoración de impacto en términos económicos?
- ¿Los datos analizados, especialmente imputs de recencia, frecuencia o ausencia, se utilizan recurrentemente para mejorar las acciones de comunicación? ¿Puede abordarse un análisis predictivo de cada acción y compararse con los resultados reales?
- ¿Se hace un uso del programa de forma consistente, tanto en temporada alta como baja, ajustando las ofertas a la demanda y a la lógica puntual de mercado?
Ninguna de estas preguntas alude al valor de los beneficios que, por supuesto, debe ser el adecuado, pero si algunas de las respuestas son negativas o, lo que casi es peor, nadie puede responderlas con claridad dentro de la organización, nos hallamos ante el caso mencionado, es decir, puede que tengamos un programa, pero no es verdaderamente parte del negocio.
La experiencia de cliente
Desde el punto de vista de cliente un programa de hoteles debe centrarseen proporcionar atención extra, hacer evidentes las ventajas, sumar elementos de confort y, finalmente, crear niveles de satisfacción que generen repetición y mayor gasto. Un esquema relacional de este tipo ofrece el entorno perfecto para incorporar beneficios experienciales exclusivos por los que vale la pena pagar más y sentirse mejor atendido.
Los programas de fidelización de hoteles deben ser diseñados en torno a beneficios que hagan que los huéspedes se sientan especiales, integrando perfectamente la experiencia digital y el contacto con los trabajadores de primera línea. La ejecución adecuada del servicio al cliente es vital. Los trabajadores deberían recibir la formación y las herramientas adecuadas para satisfacer a los clientes, y para total seguridad debería medirse la eficacia de esta formación.
Por el contrario, cuando se trata de afrontar una experiencia negativa, a veces una disculpa sincera basta, pero un desafío en el servicio puede en realidad conducir a un aumento en la satisfacción del cliente si se maneja bien. Las capacidades de un programa de fidelización dotado de la flexibilidad adecuada son perfectas para convertir un problema en una experiencia positiva y fidelizadora.
El reto de la distribución directa
Uno de los grandes retos actuales de la gestión comercial de los hoteles es la batalla por el margen que se libra con los canales de intermediación. El equilibrio entre margen y ocupación es delicado. El riesgo de afectar a la ocupación media es alto sin la contribución de las OTAS. También los costes de adquisición a afrontar hacen dudoso que los canales directos tengan un margen de contribución mejor que las intermediadas. El diferencial entre beneficios netos para ambas opciones es muy ajustado.
En ese contexto, los esquemas de fidelización son vitales. Su principal valor comercial reside en la flexibilidad y la independencia en la distribución y el control del inventario que proporciona una base de datos con información de comportamientos recientes y preferencias de los usuarios.
Un programa dotado de beneficios relevantes y gestionado proactivamente, en coordinación con el resto de las acciones de marketing, tendrá un impacto positivo sobre una diversidad de KPI’s claves para la rentabilidad del negocio. La ocupación media diaria, los ingresos totales por habitación disponible, los ingresos operativos netos y los ingresos netos por habitación disponible son métricas que pueden beneficiarse de forma directa a partir de una buena política de gestión de la relación con el cliente con base en un programa de fidelización.
En Inloyalty contamos con la mayor experiencia en fidelización de clientes para el sector hotelero y ayudamos a las empresas a gestionar todos los mecanismos de sus programas para sacar el máximo partido de ellos. ¿Hablamos?
