Javier-Fernández-Aguado

Las organizaciones implementan constantemente transformaciones en función de su estrategia empresarial. Para la consecución óptima de los objetivos, resulta esencial una correcta gestión del cambio. Desarrollar liderazgo resulta imprescindible.

Javier Fernández Aguado es director de la Cátedra de Management Fundación la Caixa en el IE, socio director de MindValue y director de investigación de Eucim. Conocido por muchos como el Peter Drucker español, su trabajo de asesoramiento y formación ha sido solicitado por cientos de organizaciones de cuatro continentes. Fernández Aguado propuso hace décadas que el mejor modo de diseñar organizaciones de éxito es analizar los aciertos y errores de quienes nos han precedido. Entre su extensa y rigurosa producción intelectual se cuentan: Egipto, escuela de directivos (LID); Roma, escuela de directivos (LID); El management del III Reich (LID); ¡Camaradas! De Lenin a hoy (LID), Jesuitas, liderar talento libre (LID) o Patologías en las organizaciones (LID).

Su obra más reciente lleva por título 2000 años liderando equipos (Kolima). En este texto, el referente del management de habla española muestra cómo metodologías empresariales que hoy en día se consideran revolucionarias, han sido desarrolladas con gran acierto desde hace dos milenios en el seno de la Iglesia católica.

1. ¿Cómo surgió ‘2000 años liderando equipos’? ¿De dónde nace la idea de indagar el management de la Iglesia?

Mi ocupación principal es investigar para ofrecer soluciones vigorosas a las complejas situaciones por las que atraviesan las organizaciones. 

La Iglesia católica es la institución más longeva y mejor documentada a la que tenemos acceso. Hace años anhelaba encontrar el tiempo preciso para examinar las aportaciones de la Iglesia y de sus personajes más relevantes para la ciencia del gobierno de personas y organizaciones. La cátedra de Management de Fundación la Caixa en el IE me ha proporcionado los medios para dedicar más de tres mil horas a esta pesquisa. Gracias a la Fundación la Caixa me ha sido posible acceder a cantidades ingentes de documentación de numerosos países. El resultado ha sido el primer estudio que pone bajo el microscopio del management decisiones multiseculares cuyas artes son de utilidad para surfear sobre las contrariedades a las que nos enfrentamos hoy en día.

Entrevistamos a Javier Fernández Aguado, el referente del management de habla española y autor de '2000 años liderando equipos. Clic para tuitear

2. En su libro, hace referencia a instrumentos como el branding, el coaching o el interim utilizados por la Iglesia desde hace siglos. ¿La gestión que se hace actualmente es la misma que se lleva realizando durante 2000 años, pero con una terminología distinta?

Los contenidos que se describen bajo conceptos como branding, coaching o interim son, ciertamente, muy veteranos. La denominación anglosajona de los dos primeros es reciente, pero la preocupación por la imagen de marca y por el asesoramiento personalizado es añeja. Como expliqué en la conferencia de clausura del primer Congreso de la Asociación de interim en España, consta esta práctica con idéntica denominación en el siglo XVIII, como muestro en ‘2000 años liderando equipos‘. Con otros instrumentos de gestión –feedback 360º, mapa de talento, balanced scorecard, organizaciones unicornio, etc.- sucede igual.

Más cercano en el tiempo, y a título anecdótico, llevo treinta años dirigiendo procesos de coaching para altos directivos, mucho antes de que el término coaching fuera una moda.

3. Tomando como referencia los líderes analizados en su libro ¿Cuáles son las cualidades o aptitudes que todo líder debe tener?

En 2000 años liderando equipos penetro en las entretelas de cientos de directivos, incluyendo 16 CEO’s (papas). Entre las cualidades precisas para que un directivo pueda ser calificado como líder se cuenta la humildad, la visión estratégica, la empatía, el realismo práctico, la capacidad de generar compromiso, etcétera. Algunos piensan que esas capacidades vienen de serie. Solo por excepción es así.

A nadie sensato se le ocurriría nombrar auditor a alguien que careciese de preparación en la ciencia de la contabilidad. En la Iglesia y en numerosas organizaciones mercantiles y financieras -¿qué decir del turbador subnivel de innumerables políticos contemporáneos?- se concede mando a individuos que no han recibido la formación mínima para desplegar liderazgo.

El poder se impone; la autoridad se merece. Nadie puede arrogarse el título del líder. Son los miembros de un equipo quienes aceptan o no que una persona sea líder. En ocasiones no queda más remedio que someterse a alguien, pero será tildado gerente, administrador o directivo, nunca líder mientras no incorpore lo que denomino el idioma del liderazgo. Esa lengua está compuesta por al menos 250 palabras y comportamientos que explicité en ‘El idioma del liderazgo’ (LID), y que son ampliamente esbozados con múltiples modelos en ‘2000 años liderando equipos‘.

4. ¿Qué debería aprender la Iglesia de la gestión empresarial contemporánea?

La Iglesia, reitero, al igual que otras organizaciones, comete con frecuencia el error de no entrenar en habilidades de liderazgo a quienes van a ocupar puestos de dirección. Compañías pequeñas, medianas y grandes vienen invirtiendo en el desarrollo el liderazgo de quienes timonearán.

Al igual que saber cálculo es necesario, pero no suficiente para dirigir un departamento financiero, ser buen predicador o alma de oración no implica que se disponga de las capacidades imprescindibles para pilotar a los demás.

Esto lo tuvieron claro muchos de los referentes de la Iglesia. Santo Tomás de Aquino escribió un tratado sobre el Gobierno de los príncipes, Bernardo de Claraval redactó un manual de Management para el Papa Eugenio III, san Juan Crisóstomo detalla en sus obras -principalmente en su Comentario al Evangelio de San Mateo– cuáles son las características esenciales de un buen directivo.

Esos y otros textos son ignorados en la actualidad. He procurado actuar de arqueólogo para devolver a la luz enseñanzas que pueden y deben ser de suma utilidad en el momento presente, no solo para el entorno de la Iglesia, sino para cualquier grupo humano. Por eso, entre otras muchas enseñanzas, el lector encontrará en el libro extractos selectos de esos magnos textos y sus convenientes glosas.

Al final de cada capítulo se compendian, además, 10 enseñanzas. En total, pueden hallarse 720 apotegmas de máxima aplicabilidad.

5. ‘2000 años liderando equipos’ destaca que muchas de las metodologías empresariales que actualmente se consideran novedades, vienen siendo desarrolladas desde hace siglos ¿Hay espacio para la innovación en el management?

El management es una ciencia artística. De un lado, reclama ahondar en la antropología para diseñar procederes que cuadren con las necesidades del ser humano. Sin embargo, no basta con lo meramente conceptual. Como explicaba Kant con frase que engatusó a Stalin, la práctica sin teoría es ciega y la teoría sin práctica es estéril.

Cada día, fundamentándose en cimientos científicos, el directivo ha de implementar de forma novedosa, ¡artística!, su gobierno. Tan errado estaría quien considerase que con la aplicación de unas decenas de rutinas puede regirse, cómo quien se propusiese reinventar el Management cada jornada. Tras disponer de los principios esenciales, cada uno ha de innovar en función de las necesidades tanto de su equipo cómo del entorno.

6. La resistencia al cambio es uno de los principales desafíos que afrontar muchas organizaciones ¿Cómo puede gestionar el líder este aspecto de manera efectiva?

Para ponerse en marcha con posibilidades de acierto, resulta inexcusable aproar. Además, para implementar con éxito un proceso de cambio, como explican autores tan relevantes como José Aguilar y Marcos Urarte, ha de transitarse por un proceso de descongelación de la situación precedente y marcar las líneas de avance, para ascender a una cima. Con alta probabilidad, en ese momento habrá que arrancar un nuevo diseño de transformación, porque la velocidad a la que se agitan hoy las coordenadas no permite excesivos períodos de estabilización. Pocas personas conocen esto como el chileno presidente de Vertical, Rodrigo Jordán, uno de los escasos alpinistas que han ascendido al Everest por sus tres caras. O Igor González de Galdeano, maillot amarillo competentemente mutado en conferenciante.

Por lo demás, en cualquier cambio la comunicación es esencial, tal como explica Enrique Sueiro en sus obras. La más reciente, Brújula directiva. 25 horizontes (Eunsa).

7. Uno de los aspectos que aborda en su libro es el de saber retirarse a tiempo, plasmado a través de la historia de Celestino V, ¿Considera el hecho de abandonar una iniciativa un tema tabú entre empresarios y emprendedores? ¿Cómo puede saber un directivo que debe retirarse?

Celestino V es el antecedente más claro de lo que en tiempos recientes protagonizó Benedicto XVI. Hay directivos y empresarios incapaces de asumir que han de retirarse. Saber cuándo ha llegado el momento de dar paso a otros reclama sentido común, humildad, visión estratégica y amor al propio proyecto por encima del ego.

Ninguno es eterno. No somos solo mortalis (podemos morir), sino morituri (debemos fenecer). Quien asegura que no dispone de delfín adecuado es porque no ha puesto medios para formar a su sustituto. Los empresarios y directivos que cuentan con un coach consistente pueden preguntar sobre cuándo será el mejor momento para entregar el relevo. Resulta ejemplar la vida de Celestino V en este aspecto como la de Benedicto XVI, porque cuando fueron conscientes de su inhabilidad para empuñar con garbo la batuta de la Iglesia dieron un paso atrás. Su ejemplo debería ser imitado por muchos que se aferran al poder.

8. La COVD-19 ha marcado un antes y un después en el desarrollo y gestión de las organizaciones ¿Qué lecciones de liderazgo podemos extraer de esta situación?

A lo largo de los 20 siglos que analizo en ‘2000 años liderando equipos‘, se han sucedido numerosas pandemias. Algunos de quienes las padecen aprenden de ellas. Sin embargo, otros tornan a sus rutinas más pronto que tarde.

C.S. Lewis aseveró que el sufrimiento es el altavoz que Dios utiliza para que el hombre le escuche. Junto a la hondísima aportación teológica de Lewis, me gusta añadir que las contradicciones -y una pandemia como ésta lo es- han de ser el medio para que todos, incluidos empresarios, directivos, funcionarios, trabajadores del sector privado, y ojalá también los políticos, regresemos al sendero del sentido común.

Somos transitorios y lo mejor que se podría decir de cada uno de nosotros es que dejamos el mundo un poquito mejor en algún aspecto de lo que lo encontramos cuando nacimos. Lograrlo no es sencillo. Reclama esfuerzo para no dañar a nadie nunca de forma directa y considerar cada jornada en qué podríamos echar una mano a aquellos con quienes trabajamos, convivimos o coincidimos. De ese liderazgo de servicio lo sabía todo el fundador de la Iglesia, Jesucristo, el mejor CEO de la historia. Él y sus seguidores más granados pueden instruirnos poderosamente. Una de las primeras consecuencias será que nos alejarán del populismo -plantear soluciones grotescamente simplonas a problemas complejos- y nos llevarán a obrar con solidez.

Profundizar en las vidas y acciones de santo Domingo de Guzmán, san Francisco de Asís, san Felipe Neri, santa Teresa de Jesús, san José de Calasanz, san Ignacio de Loyola, santa Teresa de Calcuta, san Juan Pablo II y muchos más no es curiositas, sino una fructuosa studiositas que facilitará gobernar con más acierto a la vez que contribuirá a mejorar como persona al servicio de iniciativas mercantiles, financieras o públicas para el bien común.