Un término de moda
La resiliencia ocupa en estos meses muchos titulares. Como toda moda, el término puede tener una vida efímera o pasar al olvido tras las circunstancias que lo han encumbrado. Sin embargo, más allá de las etiquetas comerciales, esta palabra encierra enseñanzas que van mucho más allá de lo simplemente oportunista.
En su origen, la resiliencia es una propiedad de los materiales que les permite volver a su forma inicial. Tras ser sometido a una carga, un material resiliente cede la energía elástica que lo había deformado y recupera su condición original.
La definición del término es instructiva porque permite entender que la resiliencia tiene que ver con la recuperación, con la capacidad de salir adelante tras sufrir la presión de las circunstancias. Es resiliente la persona o la organización que sobrevive a las crisis tras dotarse de determinadas características. A veces, se confunde con una simple actitud, un estado anímico positivo o una imagen de dignidad ante los demás, tras haber sido derribados. Podemos afirmar que alguien es resiliente cuando se levanta de forma efectiva, no solo cuando muestra entereza una vez vencido.
La buena noticia es que esa capacidad se puede adquirir. No es una característica exclusiva de personas “duras”, de privilegiados supuestamente dotados de una gran fuerza “moral”.
La resiliencia se manifiesta en los momentos buenos, no en los malos
Las circunstancias adversas nos ponen a prueba. Son momentos en los que se manifiesta nuestra anticipación, los recursos de los que nos hemos dotado, las estrategias diseñadas de antemano para situaciones contrarias. Lo inteligente es vencer las crisis antes de que se produzcan. Una vez desencadenadas, el margen de maniobra suele ser estrecho. Algunas de las reacciones que la situación demanda requieren de capacidades que solo los más previsores han atesorado en sí mismos y en sus organizaciones. Estoy deseando ver cuántos y cómo hablan de la resiliencia tras la pandemia, cuando volvamos a un entorno más predecible. Tal vez entonces olvidemos las carencias que padecimos en estos meses difíciles, para mantener así nuestra vulnerabilidad ante sucesivas crisis.
La auténtica resiliencia es una buena terapia contra las ciclotimias profesionales y organizacionales. Esa patología se manifiesta por una mal contenida euforia en los momentos expansivos, mientras celebramos los logros obtenidos; seguida de exagerados lamentos cuando cambian las tornas. Por eso, es fácil identificar a una persona resiliente, porque en cualquier circunstancia mantiene la calma y actúa con la cabeza fría.
La resiliencia se ejerce primero en la cabeza, no en las vísceras
La previsión es, en buena medida, lo que nos permite recuperarnos ante la adversidad. Nadie puede anticipar con precisión qué forma concreta adoptará la siguiente crisis a la que se enfrente, pero lo más previsible de todo es que las crisis se irán sucediendo, unas tras otra, independientemente de sus características singulares. La pregunta es, por tanto, qué puedo hacer para resistir ante sucesos adversos de muy amplio espectro. Si esperamos a ver el rostro concreto de la siguiente crisis, tal vez sea tarde para responder con éxito. Los resilientes son personas que planifican y previenen en el presente, no augures o adivinos que anticipan el futuro en una bola de cristal.
En entornos cada vez más volátiles y potencialmente adversos, las estrategias a medio/largo de las organizaciones deben contemplar planes de acción (planes de contingencia y emergencia) que permitan superar eventos adversos y proporcionen «Continuidad de Negocio».
Existen ya metodologías contrastadas de planificación estratégica que permiten identificar los procesos críticos, desarrollar análisis de escenarios y definir planes de continuidad de negocio eficaces. Diferentes organizaciones y expertos (Rodríguez Furones y otros) realizan una oportuna difusión de estas herramientas. Vale la pena destacar el Business Impact Analysis (BIA), que permite identificar los procesos más relevantes de la organización y sus potenciales riesgos inherentes. También cabe mencionar el Business Continuity Plan (BCP) y el Plan de Recuperación de Desastres (Disaster Recovery Plan – DRP). Se trata de elaborar escenarios útiles de análisis del comportamiento de la organización ante eventos adversos y de definir los criterios de gestión en términos de Continuidad de Actividad. Esta tarea no se limita al análisis. Incluye también pautas efectivas que permiten priorizar de forma objetiva entre distintas actuaciones posibles.
La resiliencia en las formas de liderazgo
La planificación es condición necesaria para poder seguir adelante en momentos difíciles. Sin embargo, hace falta algo más, una condición suficiente. La experiencia muestra que un liderazgo de calidad es el mejor complemento a los planes bien diseñados. La implementación de esos planes requiere un cierto grado de serenidad, una convicción compartida de que el esfuerzo de todos permitirá superar las dificultades.
Por eso, tan importante como el diseño estratégico es potenciar un estilo de dirección polivalente, que permita dar respuesta tanto en contextos relativamente estables como en situaciones de crisis. De hecho, dentro de los planes de continuidad de negocio se empieza a incluir el entrenamiento de la capacidad de liderazgo con equipos sujetos a presión.
El miedo es profundamente insolidario. Personas, organizaciones y pueblos asustados tienden a reaccionar de manera defensiva y ajena a cualquier proyecto que vaya más allá del propio empeño por salvarse. En situaciones de crisis, los equipos resilientes actúan de forma coordinada, gracias a la influencia de un líder que atenúa los miedos.
En términos prácticos, para prevenir las crisis resulta imprescindible preparar a la organización en términos de cultura organizativa y liderazgo para que la aplicación de las medidas diseñadas sea exitosa si se materializa alguno de los riesgos existentes.
Culturas resilientes frente a culturas vulnerables
Entre los entornos organizacionales que se han mostrado más resistentes ante las crisis, hay que destacar los siguientes:
- Culturas “atentas” ante los cambios del entorno, frente a las formas de trabajo exclusivamente enfocadas en los procesos internos y en sus indicadores de desempeño.
- Culturas flexibles y adaptativas, frente a estructuras rígidas y demasiado verticales.
- Culturas diversas, más capaces de integrar puntos de vista creativos. La endogamia y el dogmatismo reducen las defensas ante un entorno adverso y generan desconcierto cuando las reglas de juego cambian.
Por José Aguilar, Socio Director de Mindvalue
