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Enrique Sueiro es asesor de comunicación directiva y autor de ‘Mentiras creíbles y verdades exageradas: 500 años de Leyenda Negra’

Ignorancia y libertad no riman. Personas, organizaciones y países albergan claroscuros. Lo sensato es conocerlos, asumirlos y gestionarlos con proporción. Paradigma de tal desafío es la Leyenda Negra: estereotipos que —conscientemente o no, del siglo XVI a hoy— transmiten una imagen falsa de la realidad histórica de España al magnificar miserias y silenciar grandezas. Una verdad exagerada se aproxima a una mentira.

Enrique Sueiro aborda en su libro Mentiras creíbles y verdades exageradas: 500 años de Leyenda Negra’ la evidencia de que tanto las personas, como las organizaciones y países albergan claroscuros. Lo sensato es conocerlos, asumirlos y… Clic para tuitear

Con este enfoque he investigado para escribir Mentiras creíbles y verdades exageradas: 500 años de Leyenda Negra (Editorial Kolima, 2022), con prólogo de José Antonio Zarzalejos. Un fenómeno tan poliédrico y controvertido precisa armonizar sutileza y matiz, verdades sin complejos y mentiras al desnudo. Huyo de la visceralidad de fuentes que van de la extrema defensa al radical ataque y reclamo apertura mental para comprender, que no significa justificar.

Consciente de que lo veraz no es la equidistancia entre dos falsedades, pretendo brindar pistas para:

1.       Adaptar la percepción a la realidad, no al revés.

2.       Desvelar la mentira de la verdad exagerada.

3.       Combatir la mentira de la verdad omitida.

4.       Verificar datos, ofrecer contexto y embridar emociones.

5.       Conocer claves del comportamiento humano.

6.       Saber comunicar reputación.

7.       Ponderar lo anecdótico y lo sintomático.

Estas siete acciones deberían cotizar al alza de la excelencia de cualquier organización. De entrada, si un relato es leyenda, el color da igual.

Liderazgo y dirección de personas: enseñanzas de Felipe II

De singular aplicación al liderazgo y la dirección de personas es analizar a Felipe II (1527-1598) y su secretario de Estado más conocido, Antonio Pérez (1540-1611), que vendría a ser lo que hoy conocemos como jefe de Gabinete o asesor de referencia. Ambos protagonizan enjundiosos episodios de la Leyenda Negra, tanto por lo que hicieron y dijeron como por lo que se les atribuye. Su modo de ser y su estilo de comunicar determinaron su impacto reputacional. Ejemplifican bien cómo, en determinados puestos, lo personal es también institucional o corporativo.

La aproximación antropológica no explica todo el comportamiento humano, pero prescindir de ella garantiza su incomprensión. Afloran pulsiones humanas subyacentes. Unas, positivas: amor, verdad, coraje, magnanimidad, prudencia, solidaridad, servicio, lealtad, patriotismo… Otras, negativas: odio, mentira, envidia, vanidad, codicia, temeridad, resentimiento, venganza, traición… Algunas positivas, al desproporcionarse, se tornan perniciosas: autoestima, sexo, poder, retórica, dinero, trasparencia, política, astucia, satisfacción… Estas tendencias, ampliables y matizables, dan idea de la riqueza del ser humano.

El estilo de gobierno de Felipe II era más de leer y escribir (30.000 cartas) que de escuchar y hablar. Se cuenta que un día llegó a firmar 400 documentos, que muy probablemente había leído. Este modo de dirigir, sin delegar, le liberaba de lo que tanto temía: precipitarse al tomar decisiones. A esta tendencia dilatoria se añadía la velocidad propia de aquellas comunicaciones. Algo que hoy puede transmitirse de forma instantánea con un clic, en el siglo XVI tenía unas coordenadas espacio-temporales muy distintas. La noticia de la batalla de Lepanto (1571), que el rey español conoció antes que el embajador veneciano, recorrió 3.500 km. en menos de 24 días, equiparable a una media de 150 km./día a caballo.

El rey era políglota —castellano, francés, latín y portugués— y líder del primer imperio donde no se ponía el sol. En lo personal tuvo su particular vivencia desde la infancia, con un padre (Carlos V) ausente por sus viajes europeos y una madre, Isabel de Portugal, que murió cuando él tenía 12 años. A los 13 empezó a comprar libros, que leía, y llegó a contar con una de las mejores bibliotecas del momento: 30.000 libros científicos, más de 4.000 manuscritos árabes y hebreos, etc. En plena adolescencia estrenó su serie de matrimonios, que inició con 16 años y lo hicieron viudo reincidente.

Calificado por algunos como “rey prudente”, no son pocas las ocasiones en que su procrastinar, lejos de resolver o disolver los problemas, los agravó. Quizá le sobró el reposo reflexivo que faltó a su coetáneo Enrique VIII y del que, lamentablemente, también carecen tantos gobernantes en nuestro tiempo.

Antonio Pérez, por su parte, constituye un personaje digno de análisis sobre la gestión de contactos, emociones, información, relato, vanidad y traición.

Criterios de gestión reputacional

Concluyo cada capítulo con claves de gestión reputacional orientadoras para cualquier directivo que aspire a que un producto o servicio de calidad conlleve su correspondiente prestigio. Algunos ejemplos:

  • Es grave confundir historia y leyenda, respeto a la verdad y libertad de expresión, realidad verificable y creatividad artística.
  • Son errores equivalentes pensar que las palabras remiten automáticamente a hechos y que todas las imágenes tienen correlato en realidades.
  • Defender la verdad sobre España no implica atacar a ningún otro país. Condenar los horrores del nacionalsocialismo no conlleva criminalizar a los alemanes. Rechazar los asesinatos masivos del comunismo no significa repudiar a rusos y chinos.
  • Atención a la violencia blanca: palabras con las que se dice querer evitar lo que, de hecho, se promueve. Conviene identificar a acusadores que culpan a otros de lo que ellos mismos practican: ladrones que acusan de robar, mentirosos que denuncian engaños, corruptos que señalan indecencias ajenas o fanáticos que se quejan de intolerancia.
  • Tener fama de intransigente no implica necesariamente serlo. La prueba requiere analizar, no lo que se dice acerca del supuesto fanático, sino lo que realmente hizo, dijo y escribió. Idéntico chequeo requieren algunos encumbrados por su supuesta bonhomía.
  • Supone una gran ingenuidad no gestionar las percepciones. Lo que en España se practicaba como inocente ejercicio de trasparencia, humor y libertad para abordar capítulos sombríos de su historia era munición valiosísima para ataques extranjeros.

El contenido se completa con 55 reflexiones ejecutivas y telegráficas, agrupadas en asumir premisas, priorizar estrategias y planificar tácticas. Desde la perspectiva de comunicación directiva y Management, la Leyenda Negra es todo un caso de gestión reputacional para una máster de 500 años.

Mentiras creíbles y verdades exageradas garantiza originalidad y sorpresa, salvo en los extremos de reducir el pasado a lo perfecto impecable o a lo peor inempeorable. Leer para saber. Después, libertad para opinar con fundamento.

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Asesor de comunicación directiva, doctor en Comunicación por la Universidad de Navarra y profesor en el IE Business School. Sus 30 años de experiencia incluyen puestos como vocal de la Asociación de Directivos de Comunicación (Dircom), director de Comunicación del Centro de Investigación Médica Aplicada (CIMA) y del Centro de Investigación Biomédica en Red (CIBER) de Enfermedades Respiratorias, dependiente del Ministerio de Ciencia e Innovación. También ha sido director de Comunicación Interna y de Comunicación Científica de la Universidad de Navarra, director del Programa de Dirección en Comunicación Corporativa y Management del IE, Premio Speaker 2013 de Manager Fórum, Premio Conferenciante 2019 de Ejecutivos y finalista de los Premios Know Square al Mejor libro de empresa 2020 por su obra ‘Brújula directiva’. Es también autor de ‘Saber comunicar saber’, ‘Comunicar o no ser’, ‘Comunicación y ciencia médica’ y coautor de otros ocho libros. En EE.UU. ha interactuado con profesionales y directivos de medios de comunicación (The New York Times, The Wall Street Journal, The Washington Post), universidades (Harvard, Yale, Princeton, MIT), centros de investigación (National Cancer Institute, Mount Sinai Medical Center, Columbia University Medical Center, Dana-Farber Cancer Institute), sociedades científicas (Massachusetts Society for Medical Research) y diversas instituciones, como la NASA o el FMI.