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Necesitamos más brújula y menos cronómetro, quizá hoy más que nunca. Este criterio resulta muy útil para cualquier persona porque le ayuda a dirigirse a sí misma y, en el fondo, todos deberíamos ser directivos de nosotros mismos. Pero resulta todavía más pertinente para quienes, por su cargo, pueden mejorar (o destrozar) la vida de los demás.

Enrique Sueiro, asesor de comunicación directiva analiza la importancia de tener más brújula y menos cronómetro al desarrollar acciones directivas. Clic para tuitear

Por eso escribí Brújula directiva: 25 horizontes. Me inspiré en referentes de diversos ámbitos: desde clásicos griegos y romanos (Aristóteles, Cicerón, Epicteto, Marco Aurelio) hasta autores clave del management contemporáneo (Drucker, Porter, Kaplan, Norton, Fernández Aguado), pasando por Premios Nobel de Economía (Kahneman) y de la Paz (Teresa de Calcuta, Nelson Mandela, el Dalai Lama), así como influyentes en el mundo de la política (Churchill, Arendt, la serie El ala oeste de la Casa Blanca).

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El libro destila 30 años de experiencia profesional y (algunos menos) de reflexión personal. Al final de cada capítulo añado vivencias propias, como dos atentados terroristas, personas inspiradoras que he conocido y lecturas que me han hecho cambiar de opinión en algunos temas…

Puntos cardinales (del latín cardo-cardinis, quicio, bisagra):

NORTE – Principio PEPA: primero las personas, después los papeles

Hoy se priman y se premian la velocidad y los números, sin duda necesarios. Se afirma (palabras) que las personas son lo prioritario, pero en la práctica habitual (hechos) no es así. Para oxigenar el corazón de las organizaciones, propuse hace años el principio PEPA (primero las personas, después los papeles), que lleva a anteponer personas a procedimientos, tecnología y cargos.

Consecuencia del principio PEPA es la capacidad de interiorizar hábitos personales e influyentes, entre los que destaca escuchar para comprender. El conocido dicho resume bien la transformación deseable: siembra un pensamiento, cosecha una acción; siembra una acción, cosecha un hábito; siembra un hábito, cosecha un carácter; y siembra un carácter, cosecha un destino.

Tal proceso de maduración se acelera y enriquece con silencio y pausa. El silencio, porque embridar el ruido exterior permite sintonizar con el sonido interior de cada persona. La pausa, porque las cosas importantes en la vida se hacen despacio… y no son cosas.

SUR – Inteligencia contextual: armonizar datos, entorno y emociones

El “thinking means connecting things” de Chesterton orienta a la sensatez y el tino para interrelacionar bien lo importante. En dos palabras, inteligencia contextual: armonizar datos, entorno y emociones. “Inteligente”, del latín intelligens-intelligentis (el que entiende); y de intus (dentro) legere (leer). En traducción libre, la persona inteligente lee dentro, lee entre líneas o incluso sin ellas.

Ser inteligente supone detectar premisas falsas asumidas como incuestionables, recordar que todos tenemos sesgos cognitivos que atrofian nuestra capacidad de percibir lo real… Todo un capítulo sintetiza los 10 instintos que distorsionan nuestro modo de captar la realidad. Resume Factfulness, de Hans Rosling, y recuerda que se puede mentir con verdades que se callan y con verdades que se exageran.

Conviene distinguir dos verbos que, con frecuencia, se confunden: ser y parecer. Cabe formular estas claves:

  1. Percepción y realidad no siempre coinciden.
  2. Identificar esa discrepancia requiere atención.
  3. Actuamos a partir de nuestras percepciones.
  4. Conviene procurar ajustar la percepción a la realidad.
  5. Negar la realidad que no gusta no la hace desaparecer.
  6. Llevarse mal con la realidad dificulta cambiarla.
  7. No cambiar de opinión nunca en nada revela desconexión con la realidad.

ESTE – ‘Communicagement’: diriges si comunicas

Varios capítulos abordan la dimensión ejecutiva empresarial. Ineludible es Peter Drucker, considerado padre del management y pionero en incluir la comunicación como función directiva. Este autor y Javier Fernández Aguado, conocido como el Peter Drucker español, me inspiraron para encapsular conceptualmente esta sinergia (communication & management) y diseñar el modelo communicagement, fusión fértil traducible como comunicación directiva.

Tres décadas de vivencia profesional me confirman que la mejor comunicación no arregla una mala dirección y que una mala comunicación arruina la mejor gestión. Con base en el modelo de Javier Fernández Aguado, desgrano cuatro patologías en las organizaciones: miopía, sordera, esquizofrenia y depresión. Tras el diagnóstico, propongo una terapia de comunicación cuyo principio activo es escuchar. Sí, escuchar para dirigir.

Este enfoque humanizante previene contra la acción irreflexiva y precipitada que estrangula pensar, leer y escuchar. Efecto nada secundario es la imposibilidad de reflexionar sobre aquello que se ignora. En semejante dinámica perversa y hoy muy extendida, se antepone percepción a realidad, imagen a intimidad y proyección pública a comunicación interna. Tal distorsión propicia crisis, agrava sus efectos y ralentiza su solución. No prestar atención preferencial a lo interno, como los rumores, dificulta su tratamiento. Los rumores son tumores y, como tales, requieren detección precoz. La auténtica reputación se empieza a ganar y comienza a perderse dentro.

OESTE – Influencia: creíble si eres (bueno) lo que dices (bien)

Un capítulo analiza la serie El ala oeste de la Casa Blanca y sus lecciones de saber comunicar poder. De los diálogos podemos aplicarnos el desafío de hablar como lo haríamos si pensáramos. No menos relevante es aprender de la experiencia, habitualmente negativa, del “se lo diré mañana” al compartir malas noticias… que se acaban sabiendo antes de lo esperado. Otra clave pasa por asumir que la comunicación debe empezar en la propia Dirección y, más aún, en el mismo equipo de Comunicación.

Muy en consonancia con El arte de la prudencia, de Baltasar Gracián (siglo XVII), la serie televisiva reproduce situaciones que ilustran cómo, cuándo y a quién informar en una crisis en el siglo XXI. La habilidad de prever lo previsible enseña que, al hablar, importa más la discreción que la elocuencia.

Alerta final sobre portavoces: todos lo somos (de nosotros mismos) y algunos de manera particular por designación específica o posición directiva. El mejor portavoz, influyente y creíble, es quien encarna su propio mensaje, quien es lo que dice. Sobre esta función comunicativa señalo pautas y experiencias útiles para el antes, durante y después de hablar en público; criterios para simplificar lo complejo con rigor y claridad, etc. De forma monográfica, recogí estos consejos en Saber comunicar saber.

Más brújula y menos cronómetro. El equilibrio saludable de ambos sustantivos bien podría resumirse en escuchar para aprender, leer para crecer, pensar para actuar… y agradecer para ser feliz.

Por Enrique Sueiro, asesor de comunicación directiva y autor de ‘Brújula directiva: 25 horizontes’

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Enrique Sueiro
Consultor, doctor en Comunicación Asesor de comunicación directiva, doctor en Comunicación por la Universidad de Navarra y profesor en el IE Business School. Sus 30 años de experiencia incluyen puestos como vocal de la Asociación de Directivos de Comunicación (Dircom), director de Comunicación del Centro de Investigación Médica Aplicada (CIMA) y del Centro de Investigación Biomédica en Red (CIBER) de Enfermedades Respiratorias, dependiente del Ministerio de Ciencia e Innovación. También ha sido director de Comunicación Interna y de Comunicación Científica de la Universidad de Navarra, director del Programa de Dirección en Comunicación Corporativa y Management del IE, Premio Speaker 2013 de Manager Fórum y Premio Conferenciante 2019 de Ejecutivos. Es autor de Brújula directiva, Saber comunicar saber, Comunicar o no ser, Comunicación y ciencia médica y coautor de otros ocho libros. En EE.UU. se ha entrevistado con profesionales y directivos de medios de comunicación (The New York Times, The Wall Street Journal, The Washington Post), universidades (Harvard, Yale, Princeton, MIT), centros de investigación (National Cancer Institute, Mount Sinai Medical Center, Columbia University Medical Center, Dana-Farber Cancer Institute), sociedades científicas (Massachusetts Society for Medical Research) y diversas instituciones, como la NASA o el FMI.