Nada está parado en el mercado. La competencia, la tecnología y los cambios sociopolíticos crean escenarios nuevos cada día, escenarios que las empresas deben afrontar con extrema flexibilidad y acciones eficaces de adaptación.
Hasta no hace mucho la capacidad de reacción en lo que respecta a las decisiones estratégicas y su implantación, estaba enmarcada por ciclos de negocio que respondían disciplinadamente a una determinada visión corporativa. Los planes a tres años e incluso a cinco años solían crear un contexto demasiado rígido desde el punto de vista del marco estratégico de las decisiones empresariales.
Muchas compañías no han podido superar esa limitación formal o todavía forcejean dentro de esa especie de camisa de fuerza. Por supuesto que había que tener una visión y un objetivo claros, pero al mismo tiempo se ha hecho necesario dotarse de los instrumentos adecuados para gestionar el presente con agilidad e incluso para cambiar sobre la marcha determinados paradigmas que en principio se consideraban inamovibles.
Cambios en CX, aumento del coste de vida, valores éticos…
¿Tres años, un año, un mes? Demasiado lento. La competitividad es más que nunca una batalla diaria en la que las decisiones, incluso las que se supone que tienen un profundo calado, deben adaptarse a los vientos cambiantes del mercado para sacar el máximo rendimiento. ¿Qué pasa con la percepción de los clientes, cómo evoluciona su fidelidad a nuestra marca? Por supuesto que hay determinadas políticas financieras, de producto y de marca que no pueden cambiar de la noche a la mañana, ni estar sometidas al escrutinio constante de los comités de dirección, pero el cliente, sus expectativas, cómo interactúa y qué considera satisfactorio o no en lo que respecta a cómo gasta su dinero es algo tan cambiante e imprevisible como el viento.
Por ejemplo, ¿todas las organizaciones están teniendo en cuenta que la utilización de canales digitales (low-cost) en el servicio de atención al cliente ha reducido de forma clara la calidad de la experiencia de cliente? ¿O que un 26% de los clientes se han visto seriamente afectados por el incremento de coste de vida? ¿O que un 61% de ellos están dispuestos a pagar más por marcas que se alinean con sus valores éticos? Hablamos de datos recientes aportados por una investigación de KPMG centrada en demostrar la aportación de la IA de cara a reducir fricciones, generar coste eficiencias y aumentar el engagement de los clientes. Tres vectores de gestión, curiosamente, que se encuentran como prioridades en el radar de cualquier programa de fidelización.
Programas de fidelización y creación de valor
Ser capaz de adaptarse a las nuevas dinámicas significa también asegurar el camino de la creación constante de valor para el cliente y para la compañía, lo cual es especialmente aplicable a un programa de fidelización por dos razones principales: La primera por el flujo continuado de datos de comportamiento e interactividad que permite un programa; la segunda, porque esa es precisamente su razón de ser, es decir, ser eficiente y capaz de crear valor para el cliente y para la empresa, y eso requiere adaptación y mejora continuas.
Ese espíritu no tiene ciclos ni estacionalidad, pero es evidente que determinadas decisiones que lo impulsan y lo hacen posible sí que lo tienen, y una de estas decisiones es la revisión de los presupuestos anuales y la elaboración de presupuestos del año siguiente. Repensar lo que queda de año y asignar recursos para el nuevo: Justo estamos en ese momento del año que corre.
Dos de cada tres programas no miden su rendimiento
Revisar, reforzar, renovar un programa de fidelización existente de cara al siguiente ejercicio es una tarea imprescindible que parte de la evaluación del rendimiento de lo que ya existe. ¿Que parece una obviedad? Tal vez, pero según datos de Forrester Research solo el 35% de las empresas evalúan activamente su programa de fidelización. Y sin embargo es algo que resulta imprescindible para asegurar su relevancia y su efectividad, así como para identificar áreas de mejora.
Junio. Presupuesto 2025: Se requieren ahora decisiones que afectan a la fidelidad del cliente. Este es el momento de redefinir objetivos, comunicarlos internamente de forma adecuada y enriquecer la percepción de valor con nuevas recompensas y beneficios. Es el momento de agregar ingredientes de emoción y gamificación y reducir barreras en los momentos de interacción, especialmente en el canjeo. Es el momento de revisar los planes de comunicación, reevaluando segmentaciones, utilizando inteligencia que ayude a seleccionar las acciones promocionales que funcionaron mejor y las orientaciones creativas de las campañas que tuvieron mejores niveles de respuesta.
Nada está parado en el mercado. Nuestros programas de fidelización tampoco deberían estarlo. Este es el momento de cara al 2025. En Inloyalty tenemos los mejores recursos y la mayor experiencia para ayudarte a evaluar su rendimiento actual e incrementar su aportación de valor.
