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Recientemente he tenido el gusto de leer el libro “El Juego Infinito” de Simon Sinek (Empresa Activa, 2020).

Las ideas que expongo a continuación están sacadas del libro con el ánimo de que pueden ser útiles para los directivos que lean el artículo.

La vida es un juego infinito: está compuesto por miles de batallas, muy plurales en su naturaleza, con reglas y “competidores” muy diversos.

Luis Huete analiza una serie de ideas sobre gestión y liderazgo basadas en el libro 'El juego infinito' de Simon Sinek. 'Para ganar la guerra hay que saber perder alguna batalla'. Clic para tuitear

El eco de nuestras acciones trasciende incluso la vida temporal de cada uno de nosotros. Un buen líder gestiona su área de responsabilidad profesional y personal con la vista puesta en la eternidad.

Hay dos tipos de juegos en la vida; finitos e infinitos. Los juegos finitos (las batallas) son jugados por jugadores conocidos. Tienen reglas fijas. Y hay un objetivo acordado que, cuando se logra, pone fin al juego. Por ejemplo, el fútbol es un juego finito. En los juegos finitos siempre hay un principio, una media parte y un fin. En cambio, los juegos infinitos (la guerra) es contra jugadores conocidos y desconocidos. Sin reglas exactas o acordadas.

Los juegos infinitos tienen horizontes temporales infinitos. Y, como no hay una línea de llegada, no hay un fin práctico del juego, este tipo de juego no se puede “ganar”. En un juego infinito, el objetivo principal es seguir vivo el mayor tiempo posible, para perpetuar el juego y seguir ganando las batallas finitas claves.

La mente finita se obsesiona con “doblegar al competidor”. Con poder decir que se es “el mejor”. La visión es ser “el número uno”. Esa mente no encaja con el juego infinito; con ganar la guerra. Paradoja: ganar ciertas batallas te pueden hacer perder la guerra. 

Cuando un directivo aplica una mentalidad finita a un juego infinito, surgen todo tipo de problemas. Los más comunes incluyen la reducción de la confianza, la cooperación y la innovación.

El juego de los negocios encaja en la definición misma de juego infinito. Puede que no conozcamos a todos los demás jugadores y puede que haya jugadores nuevos en cualquier momento. Todos los jugadores determinan sus propias estrategias y tácticas y no hay un conjunto de reglas fijas que todo el mundo haya acordado, excluyendo la regulación aplicable.

En un juego finito, el juego acaba cuando se acaba el tiempo. En un juego infinito es lo contrario. El que sigue viviendo es el juego, y el tiempo se acaba, pero para los jugadores. Como un juego infinito ni se pierde ni se gana, los jugadores simplemente se retiran del juego cuando se quedan sin fuerza y recursos para seguir jugando. En el ámbito de los negocios quedarse sin fuerza lo denominamos quiebra o, a veces, fusión o absorción.

Para tener éxito en el juego infinito de los negocios, tenemos que dejar de pensar en quién gana o quién es el mejor. Hay que empezar a pensar en cómo construir organizaciones que sean lo suficientemente fuertes y sanas para seguir en el juego durante muchas generaciones. Lo irónico es que los enfoques para ese objetivo de largo plazo suelen contribuir a que las empresas sean más fuertes a corto plazo.

El jugador infinito juega para seguir jugando. En el ámbito de los negocios, eso significa construir una organización que pueda sobrevivir a sus líderes; en construir un equipo que sepa de manera constructiva y proactiva crear más integración con el mercado y más cohesión interna.

Un líder de mentalidad finita utiliza los resultados de la empresa para demostrar el valor de su propia carrera profesional. En cambio, uno de mentalidad infinita utiliza su carrera para mejorar el valor a largo plazo de la empresa…, y solo parte de ese valor se mide en términos económicos.

La vida útil de las empresas parece acortarse cada vez más. Según un estudio de McKinsey, la vida útil media de una empresa S&P 500 ha caído más de 40 años desde la década de 1950, desde una media de 61 años a menos de 18 hoy en día. Los equipos directivos no están siendo capaces de gestionar la mayor complejidad de los mercados.

Para ganar el juego infinito es aconsejable “inyectar” a la vida personal y al de las instituciones una buena dosis de una causa noble. Una causa noble es una visión de futuro por la cual valga la pena hacer esfuerzos y poner foco.

Cuando hay una causa noble, una razón de peso para ir a trabajar, los días tienen más sentido y se genera un buen concepto de uno mismo. Una causa noble ayuda a ganar el corazón y la cabeza de las personas de una organización y les recuerda la importancia del juego infinito.

Una causa noble trata del futuro. Pone foco en el destino deseado. Describe el mundo que nos comprometeremos a ayudar a construir.

Una buena causa introduce buenas dosis de épica y la ética en la vida personal y profesional.

El enunciado de una causa noble ha de cumplir cinco requisitos: está a favor de algo (es afirmativa y optimista), es inclusiva (abierta a todas las personas que quieran contribuir a dicha causa), está orientada al servicio (para beneficio principalmente de los demás), es resiliente (capaz de resistir cambios políticos, tecnológicos y culturales), es idealista (grande, valiente, e inalcanzable).

El secreto para que una organización perdure en el tiempo es, junto con la puesta al día de la causa justa, la elección de rivales que inspiren a la organización a ser mejor y la creación de un equipo diverso, pero complementario, que sepa integrar la empresa con su mercado y crear una organización que internamente esté cohesionada y sea colaborativa.

Por Luis Huete, profesor de IESE Business School.

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Luis Huete
Luis Huete es uno de los profesionales de referencia del management internacional. Combina las facetas de profesor, consultor, facilitador, speaker, autor y coach. Profesor de IESE Business School desde 1982, a lo largo de sus casi cuatro décadas de profesión ha desempeñado labores de asesoramiento con equipos de alta dirección en los cinco continentes, en más de 800 empresas y en más de 70 países. Su servicio más frecuente es la facilitación de off-sites con Comités de Dirección para revitalizar el corazón de sus empresas. Ello suele implicar el replanteamiento de la estrategia y la mejora de la capacidad de ejecución de la organización. Licenciado en Derecho, MBA por IESE Business School y Doctor en Administracion de Empresas por Boston University. Su tesis doctoral sobre estrategias de retail de bancos norteamericanos obtuvo el premio del Decision Science Institute a la mejor tesis doctoral en Estados Unidos en el año 1988. Luis es autor de doce libros de gestión: los más conocidos son “Servicios y Beneficios”, “Construye tu sueño”, “Administración de Servicios” y “Clienting”; y los últimos publicados “Liderar para el bien común” (2015) y “50 líderes que hicieron historia” (2017). Es también escritor habitual de artículos en prensa de negocios.