A veces cansa. Se nos insiste con tanta frecuencia en que vivimos momentos de incertidumbre y de cambio vertiginoso, que llegamos a aceptar esta circunstancia con normalidad. Sin embargo, es razonable que echemos en falta momentos más tranquilos: para planificar a medio y largo plazo, para rentabilizar las inversiones realizadas durante los últimos años en la capacitación propia y ajena, para darnos -por qué no- un merecido respiro tras unos años de alta volatilidad. Cuando se nos invita a evitar el acomodamiento, con la manida frase de que “hay que salir de la zona de confort”, mucha gente replica que me encantaría poder salir de esa zona, porque supondría que alguna vez he estado en ella.
A muchos nos gustaría poder alternar etapas de intensos cambios con momentos de consolidación. Es deseable alcanzar un buen equilibrio entre la gestión de crisis y el manejo de entornos más estables. Pero alcanzar este punto óptimo requiere de un perfil directivo muy versátil. De hecho, nuestro reto consiste en desarrollar patrones de respuesta diferentes, en función de las circunstancias. Quien solo se desenvuelve bien en uno de estos dos escenarios, presenta graves carencias gerenciales cuando la vida nos lleva a la situación contraria. Vale la pena reflexionar sobre nuestro propio perfil de competencias y sobre nuestra capacidad de presentar habilidades diferentes en momentos de calma y en escenarios convulsos.
Habilidades directivas en auge
La calidad de un directivo se comprueba en todas las etapas de su carrera, pero particularmente en momentos de crisis. Planificar, asignar tareas, controlar, son cometidos que están al alcance de muchos. Esas capacidades son muy útiles en contextos estables, pero resultan insuficientes cuando el entorno se transforma a gran velocidad. La situación demanda entonces líderes capaces movilizar a las personas. Son tiempos en los que las habilidades directivas son un elemento decisivo de su eficacia, y no la guinda del pastel. Tras la crisis, hay que transmitir impulso, no solamente instrucciones.
Por mi experiencia, los momentos de tranquilidad nos permiten centrarnos en la depuración de procesos, en la búsqueda de eficiencias, en la gestión de nuestros activos. Cuando la seguridad salta por los aires, el foco son las personas, no los procesos. Nuestro trabajo consiste entonces en transmitir seguridad, confianza, impulso y apoyo a los equipos. Algunos directivos me han confesado que la gestión de crisis les ha permitido descubrir a las personas que estaban ocultas bajo los procesos que ejecutaban. Un desconocido hasta ese momento adquiere un rostro único en el momento en el que las situaciones difíciles hacen que caigan nuestras caretas.
¿Toca que los directivos sean más psicólogos que nunca?
Cuando se pone el foco en la gestión de personas, o cuando se insiste en que liderar es un verbo que se conjuga en singular (uno a uno), algunos piensan equivocadamente que el directivo debe asumir roles que, en realidad, no le competen. Es preciso evitar intrusismos profesionales. Si una persona tiene algún problema de equilibrio, debe acudir a un profesional cualificado para prestar la debida asistencia. Los directivos no son terapeutas. Su misión consiste en definir y compartir un propósito. Conviene que, sin asumir abusivamente el rol de psicólogo, tenga algunas nociones acerca de cómo configuramos nuestras ideas y nos vinculamos a un fin compartido. Deben saber, por ejemplo, que el ser humano tiene un fuerte instinto de supervivencia. En situaciones difíciles, generalmente luchamos por salir adelante. Lo que necesitamos es que alguien nos proponga un objetivo por el que valga la pena esforzarse, un plan que resulte ambicioso y realista. En condiciones normales, las ganas ya las traemos de casa, solo falta que un buen líder nos indique en qué emplearlas.
Cualidades directivas van a ser ahora más necesarias que nunca
En primer lugar, comunicar y crear equipo. Cuando ya se han consolidado muchas formas de trabajo en remito y de equipos deslocalizados, es preciso compensar esa mayor distancia social con una proximidad personal más intensa. Antes, la cohesión de un equipo se manifestaba a través de la cercanía física. Ahora, es preciso generar una conexión real entre personas que trabajan en diferentes localizaciones. Muchos directivos actuales han desarrollado su capacidad de influencia en entornos presenciales. Ahora, deben influir sobre las personas en la red.
En segundo lugar, gestionar la incertidumbre. Deben tomar decisiones con una información que cambia de día en día, deben transmitir seguridad cuando los planes saltan por los aires de forma súbita, deben generar vínculos de alto valor añadido cuando las relaciones parecen más efímeras. La incertidumbre no es ya la excepción, se ha convertido en norma. Asumirla e incorporarla al propio estilo directivo es un reto formidable.
En tercer lugar, la innovación. Recuperarse tras una crisis no significa volver a la casilla de salida, sino reinventar el negocio para dar respuesta a nuevas demandas de la sociedad y del mercado.
