La causa más generalizada de fracaso de una estrategia de marketing no es tanto que esté equivocada en sus planteamientos y objetivos, que podría, y hay buenos ejemplos de ello, sino que carezca de los recursos suficientes, el respaldo corporativo mínimo y la consistencia en el tiempo necesaria.
Los recursos y el respaldo se suelen ganar con relativa normalidad en el momento del lanzamiento de un producto o un proyecto estratégico, pero se suelen perder también de la misma forma si no se asegura la permanencia del esfuerzo en el tiempo. Y eso solo se consigue con la demostración de resultados.
El número de estadísticas, métricas y fórmulas financieras disponibles para medir el retorno de cualquier inversión de marketing es considerable. Hasta tal punto de que tal abundancia a menudo resulta disuasoria o lleva a la procrastinación, o sea, a retrasar continuamente esa tarea a pesar de la seguridad de que debe realizarse. No hacerlo conlleva un riesgo inasumible de perder los recursos y el respaldo que aseguren el éxito del proyecto.
Esta misma cuestión aplicada a las inversiones en fidelización es incluso más relevante, puesto que los objetivos de un esquema relacional basado en incentivos, del tipo que sean, suelen estar siempre relacionados con los resultados en ventas.
Pero los problemas de medir los resultados de una campaña publicitaria en medios generalistas, de marketing digital o de un programa de fidelización tienen condicionantes y abordajes muy diferentes, derivados de tres variables básicas.
Audiencias, datos y metodologías
La primera variable sería la diferente definición de las audiencias. Algunos ejemplos: la audiencia desconocida, aunque esté bien perfilada, de un programa de radio; la audiencia de un motor de búsqueda orientada por los intereses de navegación de los usuarios, con niveles de permiso diferentes; la audiencia de un listado de emails de clientes históricos; o bien la audiencia de un programa de fidelización con una diversidad de registros e interacciones transaccionales y no transaccionales.
Como segunda variable nos encontramos con los datos, es decir, la disponibilidad, usabilidad y accionabilidad de datos generada por las comunicaciones y en su caso interacciones con el público objetivo. Se trata de datos puramente estadísticos muchas veces, datos desagregados en otras ocasiones, datos personales cuando esto es posible.
Y como tercera variable, finalmente, tendríamos las metodologías de estudio y análisis de los datos generados. Las fórmulas estructuradas y ordenadas de obtener un resultado, aproximarnos a “la verdad” y sistematizar los conocimientos que nos permitan tomar decisiones efectivas, vendrán determinadas por la audiencia y los datos, pero también por la utilización de las herramientas adecuadas y la pericia de los analistas que las manejan.
Centrándonos en la medición del ROI de un programa de fidelización nos encontramos que estas tres variables enmarcan el problema a resolver de la siguiente forma:
- Una audiencia conocida, de la que disponemos de permisos explícitos para registrar y utilizar sus datos personales de acuerdo con las condiciones generales de participación en el programa y las específicas de sus datos de comunicación en los diferentes canales.
- Un flujo de datos de interacción y transaccionales ininterrumpido, con el máximo nivel de recencia y exactitud, que permiten la continua adaptación de los mensajes y propuestas promocionales tanto en ofertas de compra como en incentivos.
- La posibilidad de llevar a cabo análisis individuales del comportamiento inmediato en los periodos promocionales considerados y también en su proyección futura. No en vano el life time value, considerado como un retorno previsto, es uno de los fundamentos estratégicos de un programa.
La cuantificación del retorno de un programa tiene por tanto componentes de medición inmediatos y también, en algunos casos, de forma más relevante, componentes proyectivos de primer orden.
Métricas comunes y limitaciones
Algunas de las métricas más comunes son capaces de dar una idea de salud en la línea del término anglosajón “healthcheck” pero no determinan el rendimiento del programa para la empresa. El número de miembros activos, su evolución o el porcentaje de las ventas totales “fidelizadas” son por ejemplo buenos indicios de la vitalidad del programa, pero son métricas poco expresivas de su rentabilidad.
La frecuencia de las transacciones, el gasto medio y la tasa de abandono son métricas mucho mas finas para determinar el impacto sobre la actividad comercial global, pero siguen adoleciendo de imprecisión tanto en su impacto sobre el ROI como en su proyección en términos del customer life time value.
Obviamente la ecuación esfuerzo/recompensa y la tasa de redención son imputs que permiten valorar de manera bien informada el grado de satisfacción del cliente con el programa. Pero tampoco, ni siquiera incorporando el NPS como métrica valorativa, son por sí solos capaces de decirnos si la actividad es o no rentable desde el punto de vista de la inversión realizada.
Una metodología rigurosa y una métrica unificadora
Una manera más exacta de establecer un efecto causal de un resultado es tratar de averiguar lo que habría ocurrido si el programa no hubiera existido. Esta situación contrafactual puede simularse creando un grupo control de miembros no afectados o no participantes frente al grupo test, formado por la totalidad de los miembros del programa. La metodología requiere una selección precisa de los participantes en ese grupo control para evitar sesgos de la muestra, pero es la fórmula más exacta de validación de hipótesis.
Es posible agrupar las métricas mencionadas y muchas otras definitorias de comportamientos de los clientes en relación al programa de fidelización de forma que cada usuario sea calificado por su afinidad y su vinculación, lo que en Inloyalty denominamos “engagement score”. Este indicador acerca mucho a la realidad, a la visión de futuro, al ROI presente y proyectado para ayudar a tomar decisiones que mejoren el rendimiento y la aportación de un programa de fidelización. Hablemos sobre ello, porque procrastinar sobre el ROI del marketing y mucho menos de la fidelización no es una opción.
