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Una de las principales dudas que surgen en las organizaciones que deciden adoptar la metodología scrum tiene que ver con las nuevas responsabilidades de los gerentes, en un contexto encaminado a la creación de equipos autogestionados. ¿Siguen los gerentes siendo necesarios? ¿Cómo impacta scrum en sus responsabilidades?

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Es notable el cambio cultural que implica la metodología scrum, y en general cualquier filosofía ágil en la organización, empezando por el empoderamiento hacia los equipos para tomar decisiones operativas: El objetivo no es otro que el de crear equipos autogestionados.

La primera consecuencia de ésto es la aparición de nuevos retos en la cultura de la organización, así como una nueva distribución de las responsabilidades de cada rol.

Este tipo de metodologías traen beneficios considerables: la autogestión conduce a una mayor motivación de los equipos, una mejora de la productividad y, en consecuencia, la mejora de la satisfacción del cliente.

La transformación en las responsabilidades que lleva consigo Scrum

El cambio que las metodologías ágiles introducen en la empresa, y con ello la transición de las responsabilidades de los gestores, raramente se trata en la literatura relacionada con la metodología scrum.

Además, scrum introduce dos tipos de roles de liderazgo como son el Scrum Master (SM) o el Product Owner (PO), lo que aún genera una mayor incertidumbre en la estructura directiva sobre la relación con dichos roles y con el equipo en general.

Sin embargo, ésto no quiere decir que las empresas no sigan necesitando gestores de áreas funcionales, además de la existencia de personas como el SM o el PO.

Tampoco cabe excluir a los gestores de negocio/tecnología que puedan coordinar el funcionamiento operativo a alto nivel, la estrategia del propio área, así como responsabilizarse de todas aquellas tareas de gestión que excedan las competencias de las figuras de liderazgo anteriormente mencionadas.

No obstante, existe una clara obligación que el gerente tendrá que afrontar: la evolución y la consiguiente asunción de responsabilidades en ciertos ámbitos fundamentales para la correcta evolución de los equipos bajo su dirección.

El incremento en la productividad y la motivación es el objetivo principal de la implantación de la metodología scrum, propósito último de todos los cambios antes mencionados.

Definiendo la estructura de los equipos

Los responsables, en este nuevo contexto, deberán asumir la propia configuración de los equipos definiendo su composición, objetivos y sus límites de autogestión.

Los integrantes deberán tener claros los límites de autogestión, que deberán ser compartidos en la organización, y una vez establecidos se deberá empoderar a los equipos dentro de dichos límites.

El establecimiento y liderazgo de la estrategia de su área de negocio o competencia, siguiendo la filosofía ágil, es también deber de estos gestores.

A su vez, siguiendo con la filosofía ágil, estos gestores deberán liderar y establecer la estrategia de su área de negocio o competencia, además de facilitar el desarrollo de competencias del equipo que permitan alcanzar dichos objetivos.

Deberán así trabajar de la mano del Scrum Master y el Product Owner para definir las necesidades de capacitación de los equipos y buscar los mecanismos para el desarrollo de las mismas.

El gestor deberá colaborar activamente con el rol de Scrum Master en una serie de factores como la motivación del equipo, promover los valores del agilismo dentro de la organización y ayudarle a eliminar todos aquellos impedimentos con los que se vayan encontrando sus diferentes equipos.

Metodología Scrum: la integración en la realidad de la organización

Siempre pueden existir dificultades, propiciadas con la interacción con diferentes áreas internas de la organización. En estos casos es, de nuevo, el gestor quien podrá ayudar al Scrum Master en las negociaciones a alto nivel con otros departamentos.

Con esta colaboración, podrá llegar a acuerdos y procedimientos que respeten los ciclos de trabajo, compromisos y en general los valores del agilismo.

Asimismo, cabe destacar la gestión del flujo de creación de valor de sus equipos, dado que estos nuevos managers deberán aportar la visión del conjunto.

Esta visión servirá para alinear los procedimientos de la empresa a las prácticas de Scrum, y consensuar unas métricas y reporting alineados con la metodología Scrum.

Habitualmente una forma de alinear el reporting tradicional a la metodología Scrum suele ser:

  • Concentrarse en la inactividad del trabajo y no de los trabajadores
  • Medir y monitorizar el trabajo finalizado y validado
  • Organizar el flujo de feedback temprano
  • Contabilizar la innovación (Lean Startup)

En definitiva, la metodología Scrum implica una transformación de la cultura de la empresa, y en general de todo el ecosistema alrededor de los equipos ágiles.

Esta transformación también impacta en la dirección, que deberá adoptar nuevas responsabilidades y colaborar con las nuevas figuras propuestas por la metodología para velar por la evolución y crecimiento de sus equipos.

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