La transformación tecnológica, la evolución de los modelos organizativos y la necesidad de responder a un entorno empresarial en constante cambio están redefiniendo las prioridades de la gestión de personas. Identificar las capacidades que necesitarán las organizaciones, desarrollar el potencial de los equipos y conectar la formación con los objetivos de negocio se han convertido en retos estratégicos para los responsables de Recursos Humanos.
Estas cuestiones han centrado el Think Tank «Talent Foresight, De la gestión a la predicción para construir la organización del mañana», una iniciativa impulsada por ESIC Corporate Education el pasado 28 de octubre. Durante el encuentro, organizado por Club Dir&Ge, los directivos analizaron cómo avanzar hacia una gestión del talento más anticipativa, capaz de detectar oportunidades de desarrollo, impulsar la movilidad interna y preparar a los profesionales para nuevas exigencias empresariales.
El debate ha puesto especialmente el foco en la necesidad de priorizar competencias, adaptar los procesos de aprendizaje a la realidad operativa y reforzar un liderazgo que combine resultados, desarrollo profesional y compromiso de los equipos.
Identificar el talento interno: capacidades más allá del puesto
La dificultad para encontrar determinados perfiles especializados obliga a las organizaciones a ampliar la mirada más allá del mercado externo y reconocer capacidades y potencial de aprendizaje que ya existen en sus equipos, aunque no siempre sean visibles desde las posiciones que ocupan sus profesionales. Avanzar hacia una gestión más anticipativa exige identificar estas capacidades y evaluar cómo pueden desarrollarse para responder a futuras necesidades del negocio.
En sectores de elevada especialización tecnológica, María Caparrós, Directora de Atracción de Talento & Onboarding de Grupo Oesía, explicó que la dificultad para encontrar profesionales especializados en ámbitos como la fotónica o el diseño de circuitos integrados hace necesario explorar vías de desarrollo interno. Identificar a tiempo el potencial y trabajar estrechamente con las áreas de negocio permite preparar profesionales cuando el mercado no ofrece suficientes candidatos con las competencias requeridas. Esta perspectiva sitúa también la planificación de sucesores entre las responsabilidades del liderazgo.
La evolución hacia modelos de organización basados en capacidades, y no exclusivamente en puestos o jerarquías, fue una de las ideas destacadas por Susana González, Directora de Empresas de ESIC Corporate Education. La directiva defendió la necesidad de adaptar la formación a las necesidades reales de las organizaciones y sus profesionales, mediante itinerarios personalizados, la implicación de los líderes desde el diseño de los programas y la evaluación posterior de su aplicación en el puesto de trabajo.
Este planteamiento conecta con el estudio Talent Foresight 2026 de ESIC University, presentado el pasado 22 de octubre, un análisis de las principales tendencias que están redefiniendo la gestión del talento y el futuro del trabajo, desde el impacto de la IA y la evolución de las competencias hasta el aprendizaje continuo y los nuevos modelos de liderazgo. En esta línea, la aportación de la directiva pone de relieve que, anticipar el talento no consiste únicamente en identificar las capacidades que necesitarán las organizaciones, sino también en crear las condiciones para desarrollarlas y vincularlas con las prioridades del negocio.
La identificación del potencial requiere, además, una cultura de liderazgo que facilite la movilidad profesional. Arantzazu Valera, Gerente de Personal Regional (zona centro) de Lidl, puso en valor los planes de sucesión y la responsabilidad de los mandos en el desarrollo de profesionales preparados para asumir nuevas funciones. Esta evolución exige facilitar la movilidad entre áreas y crear las condiciones para que el aprendizaje se traduzca en capacidades efectivas. La planificación, el respeto a la conciliación, el apoyo a los equipos y el acompañamiento de los responsables resultan fundamentales para que el desarrollo profesional tenga continuidad.
Ampliar la mirada sobre el talento implica revisar también los criterios de selección y reconocer competencias que pueden trasladarse de una actividad a otra. Esaie Michael Ricci, Regional HR Partner – Iberia & Italy | HR Lead, Portugal en Takeda, destacó el valor de incorporar experiencias profesionales procedentes de otros sectores y considerar perfiles capaces de desarrollarse en nuevos ámbitos. Para evaluar el potencial desde una perspectiva más completa, señaló la utilidad de combinar información sobre resultados, compromiso y oportunidades de desarrollo, teniendo también en cuenta el papel de los líderes en la evolución profesional de sus equipos.
Formación y negocio: alinear las capacidades con la realidad operativa
Identificar las competencias que necesitará una organización es solo una parte del reto. El siguiente paso consiste en determinar cuánto tiempo requiere desarrollarlas, qué capacidades deben priorizarse y cómo compatibilizar los procesos de aprendizaje con las exigencias operativas. La anticipación del talento requiere, por tanto, ajustar las expectativas de negocio a los plazos reales de capacitación.
La experiencia de Antonio Sánchez-Redondo, CHRO de Clínicas Dorsia, permitió trasladar esta cuestión al desarrollo de equipos comerciales. La compañía identificó que determinados profesionales necesitaban aproximadamente seis meses para alcanzar la preparación necesaria, una circunstancia que llevó a revisar las previsiones del negocio y el ritmo de apertura de nuevas clínicas. Esta experiencia puso de manifiesto que acelerar las incorporaciones no garantiza disponer antes de profesionales capacitados y que adecuar los objetivos a la curva de aprendizaje resulta fundamental para evitar expectativas poco realistas. También evidenció la importancia de establecer indicadores que permitan evaluar el progreso en cada etapa del desarrollo.
La priorización de las capacidades resulta igualmente decisiva para concentrar los esfuerzos formativos allí donde pueden generar un mayor impacto. Glória Ferreira, HR, Communication & CSR Director de BNP Paribas Cardif, defendió la importancia de mantener la ambición estratégica y adaptar su ejecución a las necesidades y posibilidades de la organización. Identificar las competencias más críticas para alcanzar los objetivos empresariales permite diseñar acciones formativas con aplicación práctica, concentrar los recursos disponibles y abordar otras necesidades en etapas posteriores. De este modo, la formación puede avanzar alineada con la estrategia sin perder de vista las exigencias del negocio.
IA, aprendizaje continuo y nuevas capacidades de liderazgo
La incorporación de la IA amplía las posibilidades de aprendizaje, pero también refuerza la importancia de las competencias humanas necesarias para interpretar información, ejercer el pensamiento crítico y trasladar los conocimientos a la actividad cotidiana. La disponibilidad de nuevas herramientas no elimina la necesidad de desarrollar criterio profesional, facilitar el intercambio de experiencias y comprobar si la formación produce cambios reales.
En este ámbito, Sophie Liu, Chief of Staff to CEO-HR, Legal & Compliance, Institutional Relations, ESG & Strategy de OMODA & JAECOO España, destacó la importancia de adaptar el aprendizaje a las necesidades locales y generar espacios donde los propios profesionales puedan compartir experiencias y casos de éxito. Iniciativas como Learning Together facilitan la transferencia de conocimientos entre compañeros y favorecen su aplicación en el entorno de trabajo. El reconocimiento de estas aportaciones contribuye, además, a reforzar la participación de los equipos y a dar visibilidad al conocimiento que ya existe dentro de la organización.
Esta perspectiva conecta con la evolución de las capacidades que demanda el liderazgo. Verónica Rodríguez Largacha, Human Resources Director en Bosch Group South West EMEA Region, puso el acento en la curiosidad, el pensamiento crítico y la capacidad de aprender como competencias fundamentales en escenarios difíciles de prever. También compartió experiencias de aprendizaje intergeneracional mediante reverse mentoring y de identificación de profesionales con conocimientos prácticos de inteligencia artificial capaces de extender ese aprendizaje dentro de sus equipos. La evaluación posterior de los comportamientos permite comprobar si la formación se traduce en cambios reales, más allá de la adquisición puntual de conocimientos.
Las perspectivas compartidas durante el encuentro reflejaron que avanzar hacia una gestión anticipativa del talento implica ir más allá de prever qué perfiles harán falta o incorporar herramientas tecnológicas. Conocer mejor las capacidades disponibles, reconocer el potencial de aprendizaje y priorizar la formación según las necesidades del negocio son condiciones relevantes para preparar a las organizaciones ante los retos futuros.
En este contexto, la colaboración entre Recursos Humanos, los líderes y las áreas de negocio adquiere un papel decisivo. La cuestión no es únicamente qué perfiles necesitarán las compañías en los próximos años, sino cómo desarrollar hoy las capacidades que permitirán a sus profesionales aprender, evolucionar y responder a necesidades que todavía no pueden definirse con precisión.
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