Pregunta el periodista al ministro por los distribuidores de producto sanitario defectuoso, y este responde sobre los procesos de compra implantados. Puro método Olendorff, inventado por el profesor alemán que le da nombre “¿Qué hora es? Yo soy más alto que tú”.
Compras y el método Olendorff, por @Eduardo_Ranz. Clic para tuitearPor Eduardo Ranz Navarro*
Puede pensar el lector que se va a encontrar con un artículo más poniendo en valor la función de compras como héroe salvador, abanderado de la gestión de riesgos y protagonista de la reactivación de la cadena de suministro qué permita la supervivencia de las empresas de una manera sostenible y eficiente, nada más lejos de la realidad. Estos días estoy leyendo mucho sobre cómo el ejecutivo de compras está llamado a convertirse en el nuevo mesías. En el líder salvador. Lo que suscita un impulso autocrítico desde mi posición como ejecutivo de compras.
Por mi experiencia (cristalizada) he tenido que gestionar la crisis del 93 como emprendedor y CEO (de esos que dicen en LinkedIn que no lo son tanto por no tener un consejo de dirección), también he gestionado desde una posición directiva la crisis financiera de 2008, esta vez en una multinacional de distribución alimentaria, y ahora llega esta nueva crisis, para todos inédita (que me toca en el sector salud). En todas ellas se pone al departamento de compras como el héroe salvador, capaz de ejecutar estrategias renovadoras que tan bien explica el modelo Reeves para garantizar la supervivencia de las empresas, y es así, pero después pasa el tiempo y todo vuelve a la misma normalidad. A este efecto le dedico un capítulo entero en mi libro “El dilema de compras para el CEO”, el cual ahonda en la metodología del Procurement líquido[1].
La función de compras: definición
¿Qué es la función de compras? The International Federation of Purchasing and Supply Management (IFPSM) dice, expresamente, que es poco probable que en un futuro próximo exista consenso global y clasifica en dos áreas fundamentales la función de compras:
Purchasing
“The management of the company’s external resources in such a way that the supply of all goods, services, capabilities and knowledge which are necessary for running, maintaining and managing the company’s primary and support activities is secured at the most favorable conditions”. By Prof. Dr. A.J .van Weele.
Procurement
“Procurement/Supply includes all activities required in order to get the product from the supplier to its final destination. It encompasses the purchasing function, stores, traffic and transportation, quality assurance and quality control, allowing companies to make decisions based on total cost of ownership”
- Procurement >>>Project environment.
- Supply >>>Manufacturing environment.
By Prof. Dr. A.J. van Weele
Ambas definiciones añaden dos consideraciones relevantes:
- IFPSM strongly advocates the principle of “total lifecycle cost” to be fully taken into account when practicing purchasing, procurement, supply and contracting.
- IFPSM firmly believes in the values often summarized under the heading “Corporate Social Responsibility”.
¿Qué dice la asociación española de profesionales de compras (AERCE)? NADA, al menos en mi búsqueda antes de escribir este artículo, no encontré una sola reseña sobre la definición de Compras.
Una nueva definición: la mía; desarrollada para STARTIFY desde mi experiencia como emprendedor (fundador de startups) y directivo, sobre todo, desde una perspectiva de negocio antes que de compras y desarrollada a modo de tesis del estado del arte de la función en el libro y en la metodología que lo soporta.
Procurement líquido
“Gestionar todas las compras y proyectos desde su originación por los departamentos de compras, como una startup interna, prestadora de servicio que contribuya a asegurar una innovación útil, eficiente, sostenible y rentable, con mentalidad de caja, soportada por el coste total de la propiedad y la generación de valor de manera colaborativa con una visión de estrategia y de negocio 360º creadora de alianzas hacía afuera y hacía adentro.”[2]
Evolución de la función y el concepto de compras líquidas
¿Por qué nos cuesta tanto a los profesionales encontrar consenso acerca de una definición? Para mí está muy claro, es evidente que la función de compras es transversal (líquida), lo que nos permite trabajar 1) de manera asíncrona (ser más digitales) y 2) coopitiendo (ser más colaborativos sin dejar de ser competitivos) hechos que abren diferentes caminos que suscitan el debate acerca de cómo conjugar los básicos con una visión de eficiencia e innovación.
El que es líder lo seguirá siendo y el que no tendrá que reinventarse (si quiere), la crisis per se no va dar lugar a una evolución de la función.
Algunas claves para que eso SÍ pase:
- Ser generadores de alianzas de valor.
- Estar en el origen de los proyectos con visión de negocio 360º.
- Activar una mentalidad de caja y no solo de eficiencia.
- Construir relaciones confiables y un liderazgo influyente.
¿Cómo hacemos esto? Fácil, activando una visión de EFICIENCIA-PERSONAS-NEGOCIO.
Para fijar esta idea te dejo un organigrama que posiciona al departamento de compras como una startup al servicio de otros (un espacio desde el que proponer a otras áreas) con una visión más de aliado que de héroe, conectando los negocios (personas) la Intuición (negocio) con la analítica (eficiencia).
Organigrama eficiencia en compras
¿Qué no es compras?
Compras no es solo garantizar el suministro, o asegurar la calidad, tampoco es gestionar el gasto, gestionar riesgos y proyectos innovadores con una combinación de metodologías ágiles, de manera sostenible y con foco en el coste total de adquisición. Es todo eso y nada al mismo tiempo. Sin la capacidad de traer franqueza a los consejos de dirección (cohesión y coherencia) no tiene sentido una función de compras transversal.
No caigamos en el error de hacer uso del método Olendorff sin, probablemente, saber qué es. Mala historia sería continuar por el camino de pensar en el director de compras como el heredero del trono del CEO por ser agente motor del suministro (en búsqueda del equilibrio en la nueva cadena de suministro) y la eficiencia (control de gestión y gestión del gasto) en la empresa por los cantos de sirena derivados de esta nueva crisis.
La respuesta a la pregunta del CEO ¿para qué necesito al departamento de compras? ha de ser que debemos gestionar la eficiencia, SÍ, claro que SÍ, también el core de compras, pero, por favor, no cometamos el mismo error (de nuevo) de pensar que compras es el héroe salvador apretando y estrujando a los proveedores. Apliquemos una visión de eficiencia con visión de negocio e innovación con enfoque en las personas como habilitadores del cambio que, sin duda, necesitará de competencias nuevas (Soft Skills-habilidades y Hard Skills-técnicas), pero también de un nuevo enfoque (más cognitivo y tecnológico) no confundir con digitalización del área de compras, se trata de contribuir a la reinvención de modelos de negocio, entendiendo la tecnología.
Te aseguro que esta es la última oportunidad, Vuca ya es una realidad, y lo que, sí es la mayor responsabilidad de compras, es la selección y gestión de alianzas estratégicas con proveedores capaces de concretar la eficiencia y la innovación para garantizar la supervivencia de las empresas.
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[1] Es el foco del módulo de Procurement en el Master Internacional Avanzado Market Innovation (MIAMI) de STARTIFY: La transición del Procurement de procesos al Procurement de Valor como apoyo a los emprendedores y a todos aquellos que tengan realizar compras (profesionales de compras o no) para evitar uno de las tres causas de mortalidad empresarial.
[2] Por mi experiencia esta es la definición que más se ajusta a la realidad de la Startup, Pyme y gran empresa en ecosistemas locales y de internacionalización escalables.
* Eduardo Ranz Navarro es Director Corporativo de Compras Indirectas en DENTIX, Profesor del master en Supply Chain de FUNDACIÓN ICIL y del master para emprendedores (MIAMI-Master Internacional Avanzado Market Innovation) donde imparte la metodología del Procurement Líquido incluida en el Programa de STARTIFY, además de consultor experto en reducción de gastos como Co-Fundador y Managing Director de STARTIFY PROCUREMENT.
