Las empresas, así como el resto de las instituciones humanas, son seres vivos. Nacen, crecen, maduran, envejecen y mueren.
Como seres vivos parecen estar supeditadas a un ciclo de vida que las llevará del nacimiento a la muerte, pasando por una multiplicidad de etapas intermedias: unas, más propias de la juventud; el resto, de la senectud.
Luis Huete analiza el papel que la gestión de un equipo directivo tiene en la vitalidad de sus empresas, en su envejecimiento o rejuvenecimiento. Clic para tuitearEn este artículo, se explora el papel que la gestión de un equipo directivo tiene en la vitalidad de sus empresas, en su envejecimiento o rejuvenecimiento, así como en el alargamiento o acortamiento de la vida mucho más allá de lo que genéticamente cabría esperar.
Los ciclos de vida de las empresas son producto de la gestión que se hace de ellas
En las empresas, a diferencia de lo que pasa con los seres humanos, tanto la duración de cada uno de los ciclos de vida como su secuencia no siguen una lógica biológica determinista, sino que responden, principalmente, a una lógica de buena o mala gestión del equipo directivo.
Una buena gestión, concepto que describiremos enseguida, es capaz de rejuvenecer a una empresa envejecida; es decir, en las instituciones humanas se puede revertir la tendencia natural a que los años las acerquen, inexorablemente, al fin de la existencia. Se puede conseguir que una empresa sea eternamente joven y que dure muchos más años de lo que genéticamente duraría otra empresa nacida en un momento histórico o geografía similar.
Una buena gestión es el resultado de ganar dos grandes batallas.
La primera, es el aumento de la integración de la empresa con el ecosistema en el que habita, es decir, el desarrollo de capacidades que permitan capturar las oportunidades que nacen de los cambios en la demanda… o lo que es lo mismo, en las necesidades de los clientes.
Esa integración, a la que vamos a llamar externa, conlleva el desarrollo de mejores productos y servicios que den buena respuesta a las demandas; no solo a las de hoy, sino sobre todo a las del futuro. Esta integración externa se acaba sintiendo en la mejora de la fidelización de clientes, en el logro de buenos márgenes, en el aumento de la reputación, en una mayor diferenciación con respecto a los competidores, en la sintonía con las tendencias del mercado, en el respeto al regulador, en la curiosidad por las mejores prácticas de otras empresas, etc.
La segunda batalla de la buena gestión es la disminución de la desintegración interna, es decir, el aumento de la cohesión y del sentimiento de tribu. Ello se consigue, por poner algunos ejemplos, con mejor comunicación interna; con procesos más eficientes; con reuniones internas que funcionen; con directivos que asuman sus responsabilidades y las consecuencias de sus decisiones; con más motivación, compromiso y colaboración interna; con más alineamiento estratégico; con más sentido de propósito en la organización, etc.
La clave de la integración interna está en crear culturas de respeto y confianza mutua. El respeto implica la aceptación del derecho de la otra parte a ser distinta y a ver las cosas de manera diferente. La confianza mutua se basa en la certeza de que las dos partes conocen y van a ser sensibles a los intereses y necesidades de la otra parte. Tanto la confianza como el respeto se basan en un razonable conocimiento mutuo, en la capacidad de empatizar y en una generosidad inteligente que posibilite la reciprocidad.
La confianza y el respeto mutuo tienen la virtualidad de poner en marcha un proceso de reciprocidades muy interesante, ya que se pueden llegar a retroalimentar continuamente, creando nuevas posibilidades de gran valor para ambas partes.
El respeto mutuo es imprescindible para tomar buenas decisiones, ya que permite construir decisiones en las que se integran más puntos de vista y se tiene en cuenta una información más plural; la confianza mutua, por su parte, es la variable que más favorece la buena ejecución de esas decisiones.
Las dos batallas de la buena gestión se condicionan mutuamente. La condición para aumentar la integración externa es la disminución de la desintegración interna. La energía de una organización, si se malgasta en conflictos disfuncionales internos o en otras manifestaciones de desintegración interna, acaba siendo insuficiente para emplearse en la ingente tarea de generar más integración externa.
En definitiva, y citando de manera no textual a Ichack Adizes, se pone en marcha una dinámica interesante ya que, cuando hay confianza y respeto, te importan las personas, cuando te importan las personas las escuchas, y cuando las escuchas aprendes. El resultado final es una relación de valor añadido en la que ambas partes salen beneficiadas.
El momento dulce: la juventud madura de las empresas
Una mala gestión, al disminuir la integración externa y aumentar la desintegración interna, precipita la senectud o muerte prematura de la empresa en cuestión.
Por el contrario, una buena gestión hace que esa empresa pueda durar muchos siglos, y que la etapa de juventud madura (ese mejor momento vital) se prolongue por períodos muy largos.
El mejor momento de las empresas, ese período dulce, es aquel en el que el control y la flexibilidad van de la mano y no se expulsan el uno al otro. Otra característica de ese período es que tanto el compromiso como el cumplimiento normativo de las personas que trabajan en ella son altos y no se expulsan el uno al otro.
Por el contrario, la senectud de las empresas viene caracterizada por la rigidez y poca flexibilidad, y por el exceso de normas y controles que acaban disminuyendo el compromiso.
De manera análoga, en una empresa demasiado joven, los mecanismos de control son insuficientes y la organización interna también es deficitaria. Todo ello, con el efecto bueno de un alto nivel de flexibilidad y compromiso.
Se puede y se debe conseguir que una empresa sea eternamente joven. Ese es el objetivo, la gran épica, de un buen equipo gestor, y tenemos buenos ejemplos de ello en el mundo. Existen más de 5.000 empresas con más de 200 años; 3.000 de ellas en Japón y 1.000 en Alemania. Todas han tenido equipos directivos que han sabido inyectar vida a sus negocios a lo largo de muchas décadas a través de su buena gestión.
Los ciclos en las empresas se rigen, por tanto, más por la lógica de la buena gestión que por la lógica genética.
La buena gestión viene condicionada, además de por las batallas descritas anteriormente, por otros dos factores: por un lado, la habilidad del equipo directivo para gestionar el ritmo de cambio en su empresa para que este iguale al de la industria; por el otro, una buena gestión siempre es algo relativo a la calidad de la gestión que hagan los competidores más directos.
La buena gestión, en definitiva, no es un término absoluto sino relativo.
La conclusión es clara: una buena gestión resulta en ciclos de vida más largos y en una etapa de juventud madura más prolongada. Para que ello sea posible hace falta, entre otras cosas, estrategia, equipo, y carácter en el liderazgo.
Por Luis Huete, profesor de IESE Business School.
