Los miembros de un comité de dirección o de un consejo de administración acopian una particular responsabilidad. De sus decisiones depende en gran medida el futuro de las personas implicadas en el proyecto empresarial o financiero del que se trate. Al igual que en un barco, las providencias del capitán -el CEO- y de los más altos oficiales pueden marcar la diferencia entre aproar adecuadamente y llegar a puerto o hundirse en las profundidades del océano.
Suele repetirse que existen mentiras, grandes falacias y estadística. Esta antigua chanza bulle tristemente con rabiosa actualidad por la tergiversación que realizan algunos felones cercanos. Más allá de ese comportamiento cuasi delictivo, cuando la estadística es sincera proporciona información relevante. En el caso que nos ocupa, un alto porcentaje de los naufragios empresariales procede de enfrentamientos entre socios. Otro motivo es, en múltiples ocasiones, la ausencia de preparación de los máximos dirigentes. Lo explico con detalle en “Liderar en un mundo imperfecto” (LID, 2019).
No es siempre andadero contar con quienes puedan aportar verdadero valor a un comité de dirección. Un ejemplo entre muchos: el CEO de un banco online me confiaba que había encargado un proyecto de formación con tintes específicos de creatividad e innovación a una escuela de negocios numerada entre las más reputados del mundo. O al menos así lo proclaman los encargados del marketing de ese centro. Pues bien, en el declinar del segundo día del programa piloto, hubo un conato de revuelta contra el último ponente.
Me explicó cómo tuvo que mediar:
–Lo que están denunciando, explicó a quién clausuraba la cáfila de docentes, no va solo contra ti, sino contra lo que nos habéis presentado. Yo solicité innovación y creatividad y el caso más reciente que nos habéis traído para trabajar padece 20 años de antigüedad.
Aquella iniciativa quedó abortada.
Gracias a Dios, existe un aceptable número de profesionales que, colaborando o no con Escuelas de Negocios, disponen de la preparación adecuada para contribuir a dar solución a las necesidades de preparación teórica y práctica de altos directivos. El reto es encontrarlos.
En febrero de 1828, los ministros Luis López Ballesteros y Francisco Tadeo Calomarde pusieron en marcha la primera escuela de negocios del mundo, reinando Fernando VII. Su primera sede, situada frente a la estación de Atocha, en Madrid, ¡fue criticada en los medios de comunicación de la época por encontrarse alejada del centro de la ciudad! Tiempo más tarde, cuajó en ese entorno, tras la aprobación definitiva en 1850, una brillante expresión: teoría sin práctica, utopía; práctica sin teoría, rutina.
La lustrosa locución resume el porqué del éxito de determinados expertos. Resulta literalmente inviable formar a quienes gobiernan si de forma previa quienes eso pretenden no han experimentado en su carne los apasionantes escalofríos que provoca el batallar de una cuenta de explotación. Quien no haya sido emprendedor o directivo difícilmente entenderá las necesidades de quienes se dedican en cuerpo y alma a esa función.
Yo me focalicé en el apasionante desafío de asesorar a directivos tras años de brega junto al dueño y máximo ejecutivo de una multinacional y tras haber levantado una Pyme desde cero. Sin faltar dos tesis doctorales y otros estudios de postgrado nacionales y foráneos. En los casi seis lustros que llevo dedicados a formar altos directivos en medio centenar de países de cuatro continentes, suelo explicar que de mí no pueden esperar soluciones a los problemas técnicos que se acumulan en su petrolera, en su minera, en su fabricación automovilística, en su farmacéutica, en su bufete, en su tecnológica, en su inmobiliaria o en su auditora. Sin embargo, sí que puedo proporcionar una visión complementaria de estrategia y gestión de equipos de alto rendimiento precisamente por el conocimiento de variados sectores, en múltiples rincones del planeta.
Existen elementos comunes a la preparación precisa de un miembro de un comité de dirección. En concreto, todo lo que tiene que ver con antropología, con generación de compromiso, con visión estratégica, etc. Y por si fuera poco contamos con inacabables enseñanzas de la historia, como muestro, por ejemplo, en “2000 años liderando equipos” (KOLIMA, 2020). Sin necesidad, y esto es relevante, de obsesionarse con la aplicación de paradigmas norteamericanos. ¡Cuántas décadas -valga el desahogo- llevan repitiendo promoción tras promoción de una Business School el caso del jefe de policía de Nueva York que cambió los modelos de los coches del cuerpo tras viajar en uno de ellos con el uniforme al completo!
No es preciso marcharse tan lejos. Resultan colosales las enseñanzas que se pueden obtener del proceso emprendedor de una abulense nacida en 1512. Teresa de Ávila, tras pasar 20 años en una organización, las calzadas del Monasterio de la Encarnación, se transformó en un intra emprendedora que renovó de forma radical un proyecto que acumulaba siglos de historia.
Poniéndose el mundo por montera, la intrépida Teresa consolidó contra viento y marea 17 fundaciones por toda España, además de las erigidas para varones. Su iniciativa sobrevive 500 años después y se ha expandido a muchos países. Conocer con detalle su toma de decisiones, las incertidumbres que afrontó, cómo formaba a sus equipos directivos, cómo seleccionaba, cómo gestionó las revueltas internas, etc. es cuestión de magna importancia. Aprender de ella resulta sumamente interesante para, adaptando como es obvio determinadas circunstancias, definir modelos de motivación y estrategia en el siglo XXI.
Tal como recojo en “Entrevista a Aristóteles” (LID, 2023), la formación es una cuestión de suma relevancia. Cuando disponemos de ella, los horizontes de amplían, las ilusiones de multiplican y las posibilidades de ayudar a otros se ensanchan. Contribuye de forma definitiva a huir de rutinas paralizantes que provocan razonamientos estériles.
Concluyo con una anécdota protagonizada por el dramaturgo Henri Léon Gustave Bernstein (1876-1953). En cierta ocasión ordenó repetir la misma escena innumerables veces a la actriz Elvira Popescu, descontento de cómo la representaba. Hastiada, Elvira protestó:
-Estoy dando el tono justo.
Su preparador replicó:
-Efectivamente, el justo sí, desde el principio del ensayo.
Popescu reivindicó entonces:
-¿Qué más quieres?
-¡El tono raro, que es el único que asegura el éxito!
Esto es lo que se espera de un miembro de un comité de dirección.
Por Javier Fernández Aguado, Socio Director de MindValue y Director de investigación de EUCIM
