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Samuel Redondo, Business & Sales Manager de SHELL Europa y profesor en el Senior Management Program in Digital Sales de ICEMD-ESIC, nos explica las claves para asegurar el futuro de nuestras empresas.

[email protected] explica qué es el Customer Satisfaction Index (CSI) y cómo saber si tu #empresa cerrará pronto Clic para tuitear

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Hablamos con Samuel Redondo, Business & Sales Manager de SHELL Europa y profesor en el Senior Management Program in Digital Sales de ICEMD-ESIC, sobra la mejor forma para identificar oportunidades de negocio digital y los modelos de gestión empresarial del futuro.

Samuel Redondo, Business & Sales Manager de SHELL Europa y profesor en el Senior Management Program in Digital Sales de ICEMD-ESIC

“Cuando se cuenta con transversalidad de conocimiento se favorece mucho más la generación de ideas y puedes también encontrar elementos de mejora en toda la cadena de valor”

En tu opinión, ¿Cuáles son los modelos de gestión continua que más futuro tienen dentro de las Organizaciones?

El primer aspecto fundamental para la mejora continua, es que todas las personas involucradas en el proceso de toma de decisiones, tienen que tener un conocimiento transversal. Tienen que saber, no sólo de su área funcional, sino también conocer el impacto de los diferentes departamentos de la empresa en los resultados de la misma.

La forma más eficiente de que ésto funcione es favoreciendo la movilidad de los empleados en distintas tareas e incluso roles dentro de la empresa. Por ejemplo, en mi empresa ofrecemos esa posibilidad al inicio de la carrera, de poder tener rotaciones de 12 o 18 meses. Por ejemplo, puedes estar en producción y luego pasar a desarrollo de negocio o a marketing. Con lo que aprendes de cada una de esas áreas cuando ya estás en un momento de toma de decisiones, te puedes encontrar capacitado para encontrar estas áreas de mejora continua.

En definitiva, cuando se cuenta con esta transversalidad de conocimiento se favorece mucho más la generación de ideas y puedes también encontrar elementos de mejora en toda la cadena de valor.

Esta es una de las claves para que se tienda o se cambie el modelo tradicional, evolucionando al modelo transversal. Ésto se da más habitualmente en países anglosajones, donde además hay más acceso al top management, para exponer ideas o cosas que se podrían hacer de forma diferente. En España, lo tenemos todavía complicado con el tipo de barreras y filtros que ponemos de cara al liderazgo.

Eso nos lleva al siguiente punto, que sería la cultura. Dicho de otro  modo: para que esto funcione, tener una cultura de la alta dirección donde se premie que la gente tenga este tipo de ideas es fundamental. De otra manera, los empleados, que son los que están involucrados en el proceso, y son clave en la mejora continua, al no tener esta facilidad no propondrán las pertinentes mejoras.

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¿Cuál sería la mejor forma de identificar nuevas oportunidades de negocio digital, ya sea en la cadena de valor o en cualquier otro ámbito de la organización?

Partir de cero y poner al cliente en el foco de la toma de decisiones. Cuando tienes un producto o servicio funcionando desde hace tiempo en el mercado y le quieres dar una vuelta de tuerca, lo que tienes que hacer es pensar cómo afecta al cliente (tanto interno como externo) y ver cuáles son los pain points, esas pequeñas molestias o esos inconvenientes que tiene el cliente al ser receptor del servicio o producto, y cómo se pueden mejorar.

La mejor forma de realizar este cambio es que se rediseñe el proceso desde que inicia. Por ejemplo, si yo gestiono un taller y quiero que mis clientes tengan la mejor experiencia posible, ¿Cuál sería el proceso ideal?

Hemos de responder a esta pregunta independientemente de cuáles sean las barreras de entrada o las barreras con las que cuento actualmente, como si tuviéramos total grado de libertad para tomar las decisiones y hacer lo mejor para el cliente. A partir de ese momento veríamos cuáles son las restricciones que se presentan en dicho segmento del negocio o interno de la empresa, a nivel recursos o financiero o productivo. En definitiva, rediseñar poniendo al cliente en el foco, partiendo de cero.

Además, hay que tener mucho ojo en que cuando se haga este rediseño, se entienda muy bien cual es el objetivo que se quiere alcanzar, que no se emprendan proyectos sin un objetivo claro.

Hoy en día, se dan escenarios en los que se ejecutan proyectos y luego se busca un uso para los mismos, cuando en realidad debería ser al contrario: en primer lugar pensar en el cliente y en lo que le tengo que aportar, y en base a eso empezar el desarrollo.  

“La mejor forma de identificar nuevas oportunidades de negocio digital es partir de cero y poner al cliente en el foco de la toma de decisiones”

¿Cuáles serían los KPI’s clave que no deberían faltar en un cuadro de mando para la toma de decisiones?

Generalizar en este sentido es un poco complejo, dado que cada sector tendrá unas necesidades diferentes en este sentido y tenemos que enfocarnos en el servicio o producto que trabajamos.

A pesar de esto, existen algunas áreas que tienen que ser transversales. Diré solo tres, que son los principales que no podrían faltar: el de resultados financieros, los resultados para el cliente, y los resultados a nivel interno, de staff, de personal.

Empezando por lo más sensible o inmediato; los financieros, tenemos que tener siempre en cuenta cuál es el impacto que tienen las acciones de cada uno en el bottom line de la cuenta de resultados.

El segundo, que debería ser obvio pero no lo es, es qué impacto tiene en mis clientes. Para eso, lo que propongo es medir la satisfacción del cliente, por ejemplo mediante el CSI (Customer Satisfaction Index). No es lo mismo que los resultados financieros, porque se puede estar vendiendo un producto o servicio y tener los márgenes que se esperan, y a la vez el resultado con respecto a la usabilidad de ese servicio puede ser malo.

Es decir, el cliente puede comprar una vez, valorar mal el producto y no repetir la compra. Sin embargo, el indicador financiero seguiría siendo favorable.

En este escenario, lo que estaría diciendo el CSI es que habría que cambiar una o varias características, o de lo contrario estaríamos hipotecando el futuro de la Organización. Entonces, llegamos a la conclusión de que el indicador financiero es indicador a pasado, el de cliente en realidad es a futuro.

El tercer ángulo, que puede sonar a ideal, es el indicador de la satisfacción de los empleados. Es imprescindible puesto que se pueden tener buenos resultados, pero si los empleados están “quemados”, a largo plazo no va a funcionar. La importancia del equipo es vital.

En resumen, tenemos que mirar al pasado (indicadores financieros), al futuro (indicador de cliente) e interno (staff).

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Cuando diseñas soluciones digitales, ¿en qué pones foco en primer lugar?

De nuevo, en el cliente. Hay que mirar primero hacia fuera en vez de hacia dentro. Es fundamental, también, adoptar una visión customer centric.

Una vez se ha hecho esto, es imprescindible tener en cuenta que lo que vamos a diseñar  tiene que tener aplicabilidad en el mercado. No vamos a realizar proyectos que no veamos, desde el principio, cómo vamos a monetizar.

Es decir, se puede buscar un diseño creativo, disruptivo, que cambie los procesos actuales y que suponga un reto para el actual funcionamiento de lo establecido…pero por supuesto,  hay que aportar soluciones que se puedan aplicar, que resuelvan las necesidades que tenga el cliente y se pueda ver desde el principio la forma de monetizarlas.

En definitiva, es clave establecer desde el inicio la manera en la que se monetizará la nueva solución, lo cual será consecuencia directa de haber posicionado al cliente en el centro del desarrollo y tener claro el objetivo desde el principio.