Nuevas estrategias de globalización para superar las nuevas barreras
Las ventas de las multinacionales tradicionales y establecidas desde hace tiempo, disminuyen en mercados emergentes, haciendo que las corporaciones tengan que recortar sus expectativas de beneficios para los próximos ejercicios. Además, hacer negocios internacionalmente está lleno de riesgos no previstos.Incluso las más exitosas compañías multinacionales observan como sus márgenes en mercados internacionales son, de media, menores que en los mercados domésticos…Las autoridades locales han empezado a proteger sus empresas. Por virtud de ser extranjero, estás en desventaja.
Toca ahora analizar esas barreras y plantear nuevas estrategias.
Los inicios de la Globalización
La globalización de las multinacionales se planteó, como una estrategia imperativa, hace dos décadas. Se esperaba llegar a pobres países y llenarlos de miles de puestos de trabajo cortesía de las multinacionales. Las clases medias progresarían aumentando sus estándares de calidad de vida y aumentaría el consumo local.Mientras esto sucediera, en Estados Unidos y Europa, los consumidores dispondrían de los productos más baratos fabricados en tierras lejanas por otras personas que cobran mucho menos. Se pensó que este planteamiento podría seguir creciendo.Las corporaciones occidentales, esperando encontrar nuevos rápidos crecimientos en sus beneficios y oportunidades de mano de obra barata, se asentaron en aquellas regiones como Brasil, China, Rusia, India… donde había un gran crecimiento del PIB. Pero también se animaron en los llamados segundos países emergentes, como Tailandia, Malasia, Filipinas, Nigeria.
Los beneficios no son los esperados
A pesar de todo este furor de internacionalización, no empezaron a llegar los retornos previstos de la inversión multinacional. Hasta hace poco era habitual silenciar en las empresas la necesidad de reconsiderar las estrategias de crecimiento.Hemos empezado a ver que los mercados extranjeros, allí donde habían llegado las multinacionales, han madurado rápidamente. Su crecimiento es menor año tras año, aunque en muchos casos sigan siendo empresas dominantes.Un ejemplo puede ser el caso de General Motors en China que sigue siendo la número uno en su sector pero perdiendo margen. Así, en 2014, GM hizo 2.200Mill €, aproximadamente un cuarto de lo que hizo en EEUU donde vendió 135.000 vehículos menos.El problema está en que en china venden coches básicos, baratos, con bajos márgenes y diseñados por un socio local.
Nuevas medidas proteccionistas
Los países a los que llegan ahora las multinacionales se encuentran con un incremento de actitudes proteccionistas en lo referente a patentes, impuestos, leyes antimonopolio, multas, investigaciones por posibles infracciones, temas de corrupción, políticas de precios… Lo que antes se permitía, ahora se regula… en ocasiones favoreciendo sin pudor a las compañías locales.En los países emergentes, las empresas estatales compiten con las multinacionales. Están financiadas por los gobiernos locales y accediendo a los contratos públicos, con más facilidades para acceder a los mercados locales y de capital… haciendo inviables a muchas firmas extranjeras.Todo ello, a pesar de que las empresas locales puedan ser ineficientes, sin tamaño suficiente (sobre capacidad), sin certificaciones técnicas, sin control de costes ni tiempos…Otro problema en cuanto a protección es la situación geopolítica. Por ejemplo, durante el conflicto en Ucrania, Rusia cerró los cuatro McDonalds más grandes por ‘incidencias’ sanitarias.En el pasado, solo algunos sectores (minería, oil and gas…) tenían que preocuparse por esto, pero ahora cualquier compañía puede encontrar afectada su cadena de suministros, sus mercados, sus operaciones por un tratamiento desfavorable a causa de los riesgos geopolíticos.
El papel del consumidor local
Pero, además, los nuevos consumidores de aquellos mercados emergentes, aún no han emergido.Muchas razones hay para ello. Algunas de ellas puntuales y propias de una sola región.Por ejemplo, en China, la política de natalidad ha producido jóvenes adultos que son el único soporte de los miembros de la familia. En partes del sureste asiático y África las infraestructuras son muy primitivas y la mayor parte de la población es rural.Pero, sobre todo, y en general, el desarrollo de las clases medias de estos países no ha sido tan rápido como se esperaba, por lo que no se han convertido en los consumidores potenciales que se había previsto.En China hubo una ‘trampa’: La mayor contribución al crecimiento chino ha sido por las inversiones de su propio gobierno. Ahora pretenden que esté soportado por el consumo, pero eso llevará tiempo.La ineficiencia de las empresas locales, como se ha dicho en el apartado anterior, también han jugado un papel importante ya que son menos rentables, produciendo menos riqueza y peores salarios.Los Hackers
En 2013, al menos 3000 compañías americanas sufrieron ataques cibernéticos y se cree que muchos de ellos provenían de Asia y el este de Europa. Recordamos el ataque sufrido por Sony en noviembre de aquel año que paralizó los sistemas de la compañía dejando al descubierto e-mails y documentos sensibles. La administración estadounidense acusó al gobierno norcoreano.Se estima que, como consecuencia de ataques de hackers, más de 1.000 mill dólares pueden haber sido robados de los bancos en transacciones fallidas.
Repensar estrategias
Para volecer a incrementar la productividad, ya hay planteamientos sobre la mesa:
1.- Recolocar las operaciones de manufactura de vuelta a occidente. Los costes laborales en países emergentes están escalando y la productividad no crece. Y las nuevas tecnologías de producción como las impresoras 3D, que permiten la producción on-site de componentes para ser ensambladas en planta, abaratan costes.
Aún no se ha estudiado la viabilidad de esta medida, pero Whirpool o Black & Decker y muchas otras, han abierto de nuevo sus factorías en occidente o abierto otras nuevas.
2.- “Localización”. Por ejemplo Honda instala sus operaciones en los países emergentes al completo, como si se trataran de compañías locales, con toda la cadena de valor incorporada (fábricas, investigación, motores, montaje, suppliers, logística…) realizando productos customizados para la zona. Así, Honda se ha convertido en una compañía con subsidiarias autónomas por todo el mundo, al modo de negocios separados por zonas. En unas hace motos, en otras hace robots, en otras hace equipos de energías alternativas…
3.- Los directivos expatriados deben trabajar más cercanamente a los gobiernos locales y empresarios locales para asegurar que no haya trabas y para que no haya diferencias culturales, implantando la empresa en su entorno social.
Hoy en día, la globalización no es tan fácil como hace veinte años. Hay más barreras por lo que hay que repensar las estrategias de internacionalización, tanto para las multinacionales que ya están como para las que están naciendo.
