“Emprender es empezar con lo que tienes; crecer es aprender a construir en equipo”
Cristina Sánchez fundó Pelican Catchy con 23 años y, siete años después, dirige una compañía de 12 personas especializada en comunicación B2B. En esta entrevista reflexiona sobre el paso de emprender a construir empresa, el valor de la especialización, la evolución de la comunicación en logística y la importancia de aprender a delegar, confiar y crecer junto al equipo.
Fundaste Pelican_CATCHY con 23 años y siete años después diriges una compañía de 12 personas. ¿Qué separa a la emprendedora que arrancó de la empresaria que decide hoy?
Muchas cosas. La mentalidad, evidentemente, el expertise… Yo creo que, cuando arrancas un negocio, empiezas como puedes, donde puedes y con lo que puedes, que normalmente es poco. Y, a partir de ahí, intentas dar respuesta a las necesidades del cliente porque sabes que, si no eres capaz de hacerlo, existe el riesgo de que aquello no avance. Eso te obliga a moverte, a innovar, a aportar todo lo que tienes y más y, sobre todo, a aprender sobre la marcha.
Una de las grandes diferencias respecto a aquel momento son los recursos con los que contamos hoy. Podemos afrontar proyectos de mucha más envergadura y, sobre todo, existe un apoyo y un expertise que ya no dependen únicamente de mí.
Ahora tenemos un equipo multidisciplinar, en el que cada persona aporta una experiencia, un conocimiento y una forma distinta de abordar los proyectos. Contar con ese equipo y con todo ese conocimiento hace que dejes de ser una emprendedora buscándote la vida, para convertirte en una empresaria que tiene que saber gestionar los recursos, tomar decisiones y asegurarse de que se mantiene un determinado estándar de calidad.
Y hay otra diferencia que para mí es muy importante: el carácter. Los miedos, las dudas y todas esas barreras que al principio te abruman, con los años empiezas a entender que forman parte del proceso. Vas aprendiendo y situaciones que antes te parecían una locura o te daban muchísimo miedo, pasan a formar parte de tu día a día. Porque nadie te enseña a emprender y nadie te enseña a tener una empresa. Eso lo aprendes sobre la marcha y también te curtes.
Elegiste especializarte en logística cuando era un sector con poca visibilidad mediática. ¿Por qué apostaste por ese sector y no por otro más fácil o más mediático?
Porque me encantó la logística. Me enamoré. Tuve un mentor que me la enseñó con mucho cariño y mucha pasión, y era muy difícil no enamorarse de este sector cuando alguien te lo explicaba con esas ganas.
Creo que haber apostado por otro sector, quizá más femenino o más mediático, hubiera sido más difícil por un lado, porque habría encontrado mucha más competencia, y también más fácil por otro, porque probablemente habría tenido menos retos, al menos de los que a mí me interesaban.
Para mí el reto estaba precisamente en desarrollar un área como la comunicación dentro de un sector muy masculinizado y en el que, en general, ni siquiera existía un presupuesto específico para comunicación.
Mi primer contacto con la logística fue desde el periodismo, trabajando en una revista, y desde ahí veía que las empresas necesitaban contenidos muy especializados. Yo llevaba tiempo desarrollando ese conocimiento y llegó un momento en el que pensé: tengo una habilidad, tengo un conocimiento y puedo utilizarlos para resolver un problema real que existe en el mercado y al que creo que nadie está dando respuesta.
Tanto es así que, siete años después, sigue sin haber otra agencia especializada exactamente en lo mismo.
Pero Pelican_CATCHY ya no trabaja únicamente en logística. ¿Cómo se pasa de ser una agencia muy especializada en un sector a trasladar ese conocimiento a otros sin perder lo que os hacía diferentes?
Nosotros también hemos vivido ese proceso de salir de la zona de confort y entrar en otros sectores que tienen puntos de contacto con la logística, pero que no son logística, como pueden ser la seguridad o las finanzas. Y ahí nos enfrentamos a una realidad: la verdadera especialización no consiste únicamente en conocer muchísimo un sector. También consiste en tener un método y un lenguaje.
En ámbitos más industriales, como la seguridad, hemos podido trasladar toda la experiencia que teníamos trabajando en entornos B2B. No todas las agencias están acostumbradas al lenguaje B2B, a entender cómo funcionan este tipo de compañías o a trabajar con contenidos que requieren un nivel de conocimiento técnico muy alto.
Al principio hubo vértigo. Piensas: “ahora tenemos que enfrentarnos a un cliente como Hikvision”, que no solamente trabaja en seguridad, sino que es un líder en su sector y, además, tiene áreas como audiovisual y muchas otras líneas de producto. Pero lo que hicimos fue aplicar nuestro método.
Y nuestro método se basa, fundamentalmente, en entender muy bien cómo funciona su negocio y en hablar con los expertos. Escuchamos a las personas que realmente conocen el producto, la tecnología o el mercado y tratamos de traducir todo ese conocimiento a contenidos y acciones de comunicación que sean comprensibles, rigurosas y que tengan sentido para el negocio.
En otros sectores, como el de las finanzas, aunque ya no estemos tan cerca de la industria, también encontramos muchos paralelismos. Es un sector muy masculinizado, por ejemplo, y en el que todavía no se ha arriesgado demasiado desde el punto de vista de la comunicación.
A mí me recuerda mucho a los primeros años de la logística. Ves cómo se sorprenden ante determinadas propuestas creativas porque no son habituales en su entorno o mejoras muy sustanciales en eventos o ferias. Y ahí vuelves a reconocer una oportunidad muy parecida a la que vimos en logística hace años.
Además, son sectores que nosotros hemos acabado llamando “sectores críticos”, porque por su propia naturaleza están más expuestos a determinados riesgos o crisis de reputación. Eso también nos ha llevado a desarrollar una especialización muy concreta en comunicación de crisis y gestión de reputación. Es un trabajo que exige estar muy cerca del cliente, ayudarle a identificar y potenciar sus fortalezas, anticipar posibles riesgos, blindarse frente a ellos y, cuando el problema ya está encima de la mesa, ayudarle a gestionarlo de la mejor manera posible.
Al final, la especialización en logística no nos ha limitado. Al contrario: nos ha dado una forma de trabajar, un nivel de exigencia y un conocimiento profundo del entorno B2B que después hemos podido trasladar a otros sectores sin perder aquello que nos hacía diferentes.
¿Cómo has visto evolucionar el papel de la comunicación dentro de las compañías en estos años? ¿Qué ha cambiado?
Ha cambiado todo. Cuando yo empecé, la comunicación se basaba en poner páginas de publicidad en revistas impresas o banners en la web, mandar alguna nota de prensa bastante escueta e ir a ferias o congresos. Era una comunicación mucho más limitada.
Pero la comunicación en logística ha cambiado radicalmente, en buena medida porque la propia logística también lo ha hecho. Durante muchísimos años, la logística fue considerada dentro de las empresas como un commodity: algo que estaba ahí, que había que resolver y poco más. Y, de repente, empieza a posicionarse al lado de la dirección estratégica de la compañía.
Vivimos el boom del e-commerce, vivimos una pandemia y la logística empieza a estar en boca de todo el mundo. Y entonces empieza también a convertirse en un argumento de marketing.
Para una empresa, tener una buena logística empieza a marcar una diferencia: “Te puedo entregar al día siguiente”, “puedes comprar en la web y recoger en tienda”, “puedes probártelo en casa y devolverlo por internet” o devolverlo en tienda y comprar otra cosa allí. Toda esa omnicanalidad que hoy asumimos como normal tiene detrás una logística muy potente.
Y, en la medida en que la logística se ha convertido en una industria mucho más estratégica, también ha necesitado una comunicación que la acompañe y esté a su altura. Nosotras, como Pelican _CATCHY, hemos vivido toda esa evolución en lo que yo siempre digo que ha sido el momento más dulce. No sé qué hubiera pasado si Pelican hubiera nacido siete años antes. Probablemente la historia habría sido muy distinta.
Siendo honestas, la comunicación ha evolucionado muchísimo, pero también porque la industria lo ha hecho. Y creo que ambas cosas han avanzado juntas: la logística se ha vuelto más visible, más estratégica y más atractiva, y la comunicación ha contribuido también a elevar el perfil de ese tejido empresarial.
Además, dentro de las propias compañías la comunicación era muchas veces residual. El interlocutor de comunicación era simplemente la persona a la que le había tocado. Podía ser alguien de comercial o incluso de administración.
Ahora cada vez es más habitual encontrar un director de comunicación o un director de marketing dentro de una empresa logística. Y eso no es solo una cuestión de estructura: significa que se le da mucho más valor. La comunicación y el marketing han subido en el escalafón del negocio al mismo tiempo que lo ha hecho la propia logística.
Una de las objeciones habituales a los modelos muy especializados es que pueden agotar antes su mercado. ¿Limita la especialización el crecimiento o, por el contrario, puede convertirse en una ventaja competitiva?
Yo creo que todo tiene sus luces y sus sombras. Evidentemente, cuando te diriges a un nicho, la masa crítica a la que puedes llegar es menor que si intentas ir a todo. Pero si consigues convertirte en un verdadero especialista, en alguien con un conocimiento muy profundo sobre una materia, la confianza que transmites cuando hablas y el dominio que tienes sobre ese entorno pueden llegar a ser tan potentes que tus oportunidades crecen muchísimo dentro de ese mercado.
Yo siempre he pensado que la especialización es una ventaja competitiva. Y especializarte no significa que tengas que quedarte encerrado para siempre en ese sector. Puedes trasladar los parámetros de esa especialización, ese nivel de exigencia y ese conocimiento a otros ámbitos.
Lo vemos, por ejemplo, en nuestros propios clientes. Lo hablábamos el otro día en una reunión interna: una empresa que lleva años haciendo logística para el sector farmacéutico y entra después en alimentación puede trasladar a ese nuevo mercado toda la exigencia que ha aprendido trabajando en farma.
Ser muy bueno en lo tuyo no te resta capacidad para entrar en otros sectores. Al contrario. Llegas con un expertise y con unos estándares que pueden aportar muchísimo valor en otros entornos.
Por eso creo que todo tiene sus luces y sombras, pero yo siempre he creído mucho en los nichos. Es verdad que hace falta cierta valentía para hacerlo, pero también creo que salir al mercado intentando llegar a todo, un poco a matar moscas a cañonazos, puede ser bastante más caótico.
¿Y cómo se construye una empresa que cada vez dependa menos de su fundadora?
Para que una empresa dependa cada vez menos de ti, tú también tienes que aprender a depender menos de los demás para determinadas cosas. Creo que es un ten con ten. La respuesta típica sería: delegando y confiando. Pero eso no lo puedes hacer con los ojos cerrados. Para mí, uno de los puntos más críticos y más difíciles es empezar a abandonar poco a poco la parte operativa para poder estar en otros lugares en los que la empresa también te necesita.
Cuando el negocio es tuyo y lo has montado tú, quieres asegurarte de que la promesa de marca inicial sigue intacta. Y ahí también tienes que aprender a gestionar tu propio ego. Hay un momento en el que tienes que aceptar que algo puede no hacerse exactamente como tú lo habías imaginado y, sin embargo, resultar mejor.
Y ese aprendizaje no es sencillo. Tiene que haber un equilibrio entre dejar que el equipo haga, se equivoque y se pegue algún batacazo, y también dejar que haga para descubrir que hay personas capaces de plantear soluciones mucho mejores que las que tú habías pensado.
Yo creo que la forma de poder ir desligándote de la operativa pasa precisamente por haber estado antes muy pegada a ella. Por haber marcado una pauta, unos estándares y una forma de hacer las cosas que el equipo conozca y pueda mantener incluso cuando tú ya no estás encima de cada proyecto.
Y también pasa por la relación que construyes con las personas. Para mí es importante tratar bien a la gente, que te consideren, que te admiren profesionalmente y que seas un referente para ellas. Si no has trabajado esa parte, es mucho más difícil conseguir que el equipo confíe en ti y quiera mantener ese estándar que tú has intentado construir.
Y eso muchas veces parte de algo bastante sencillo: haber tratado bien a las personas y que hayan visto que a ti tampoco se te caen los anillos. Es un proceso largo, cuesta muchísimo y creo que probablemente nunca termina del todo, pero también es una de las claves para que una empresa pueda crecer de verdad.
¿Hacia dónde quieres llevar Pelican en los próximos años y cuánto de ello depende del equipo?
Es una pregunta que siempre he contestado de la misma manera: hacia donde nos lleve la corriente. Porque si yo decidiera ahora exactamente dónde tiene que estar Pelican dentro de cinco o diez años, volvería a una mirada un poco narcisista de “esto tiene que ser así porque yo quiero que sea así”.
Y Pelican _CATCHY nunca ha funcionado de esa manera. Pelican nació con una vocación bastante clara de escuchar al mercado y dejar que el mercado también nos diga dónde tenemos que estar.
Yo no podría decirte ahora que se va a convertir en una consultora que únicamente haga una determinada cosa y deje de hacer otra, porque tampoco sé qué va a necesitar el mercado dentro de unos años. Y menos todavía trabajando en sectores que están cambiando constantemente.
Lo que sí tengo muy claro es dónde quiero que esté Pelican _Catchy: en el liderazgo de aquello que mejor sepamos hacer. Quiero que aquello en lo que seamos realmente buenas se consolide y que sigamos siendo una empresa apasionada, que no pierda la frescura ni la creatividad porque forman parte del origen de Pelican, pero tampoco la rigurosidad que viene de nuestra vocación periodística.
¿Y cuánto depende de eso del equipo? El 99 %. Porque yo también soy parte del equipo. Todo lo que ocurra a partir de ahora depende de cómo esté ese equipo: de lo motivado que esté, de lo formado, de lo especializado y, sobre todo, de lo entregado.
Este año nuestro team building consistió literalmente en remar todas en la misma dirección, nunca mejor dicho: estábamos en piraguas y por parejas. Creo que refleja bastante bien lo que queremos construir: un equipo que avance junto, que se sienta realizado tanto individualmente como en grupo y que siga disfrutando de lo que hace.
