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Manuel Fernández, CIO de Cash Converters, analiza las particularidades del negocio y las claves del éxito de la compañía

por Manuel Fernández, CIO de Cash Converters 🙂

Cash Converters es una empresa internacional cotizada en bolsa que nació en Australia en el año 1984. Con más de 1.750 tiendas en 21 países, desembarca en España y Portugal en los años 90, contando ya con más de 80 tiendas entre la península ibérica y sus archipiélagos. Sus actividades principales se centran en dos líneas de negocio bien diferenciadas, pero con un objetivo común: ayudar a sus clientes. De una parte, propone una serie de productos orientados a proveer de financiación a todo aquel que lo necesite. Para ello ofrece desde microcréditos, avalados por un producto o sin él, hasta capital por la compra directa de productos.

De otra parte, Cash Converters ofrece productos que se encuentran en estados “a estrenar” o “usados”, a un precio significativamente más económico que un retailer focalizado en la venta de productos nuevos.

“El negocio centrado en el producto carecía de espacio en el ecosistema actual, y se hacía necesario migrar el modelo a uno donde todo orbitara alrededor del cliente”

Ser el único no siempre es ventajoso

Manuel Fernández, CIO deCash Converters 🙂

Se trata de la única cadena de establecimientos a nivel global especializada en la compra y venta de artículos usados. Esto, que pudiera parecer una ventaja competitiva desde el punto de vista de negocio, desafortunadamente, se tradujo en un desarrollo algo más lento a nivel tecnológico ante la falta de competidores. Los excelentes resultados económicos lastraron la innovación y con ella, la madurez de sus sistemas informáticos de gestión. Se operaba a través de aplicaciones diseñadas a medida sobre versiones antiguas de lenguajes web que dificultaban en gran medida sus actualizaciones. Bases de datos locales que como consecuencia mantenían a los establecimientos incomunicados dentro de la misma red. Procesos laboriosos y poco eficientes a los que la inercia que provocaba el gran volumen de negocio, consiguió que toda una plantilla se adaptara. No se buscó más porque no parecía necesario.

Todo el esfuerzo se concentró en aumentar las cifras y crecer tanto como fuera posible. Interfaces de usuario desfasados hacían que la rotación de personal supusiera un problema grave a tener en cuenta. Ante esto, un gran trabajo en la gestión de los equipos consiguió mantener una plantilla donde la antigüedad de los empleados se comparte con orgullo. Aunque no se puede olvidar que la curva de aprendizaje de los procesos se extendía demasiado en el tiempo. Algo inasumible hoy día.

Estas características auguraban un esfuerzo muy elevado en el caso de necesitar una adaptación. La compañía no estaba preparada y su tiempo de reacción sería lento en caso de darse la necesidad. Estar solo en un mercado nunca fue ventajoso a largo plazo, tan solo sirve para alcanzar metas cortoplacistas a cambio de una debilidad significativamente acusada. Pero no hay que olvidar que los resultados mandan y estos exponían una salud económica que superaba las expectativas iniciales.

Descrito el entorno, y con un mercado completamente a favor, sucedió lo que suele pasar cuando existe una oportunidad de negocio tan rentable: en 2014 apareció un competidor completamente disruptivo que dañó ostensiblemente el balance de la organización.

Y apareció la competencia

Este nuevo actor en el escenario se presentó con un formato completamente nuevo. No realizaba la misma actividad, es decir, ni compraba ni vendía productos. Tan solo ponía en contacto a personas con un interés común, transacciones de artículos usados. Desde un punto de vista técnico, modelos de negocio completamente distintos. El hecho fue que las ventas se resintieron y los indicadores alertaron de la necesidad de un cambio.

La estrategia del competidor se basó en dos pilares fundamentales. El primero fue una gran campaña de comunicación financiada por fondos de inversión que situaron su aplicación en uno de cada cuatro dispositivos móviles del país. Consiguió transmitir una oportunidad a un sector de la población que hasta ahora percibía aspectos negativos en el sector de la segunda mano. Creó una tendencia, una moda, un movimiento que posicionaba a los ciudadanos que vendían objetos que no utilizaban, como personas inteligentes que además de reciclar cuidando el medioambiente, obtenían réditos de ello.

El segundo pilar fue su nacimiento digital. Se situó en el dispositivo más utilizado en nuestros días. Viajaba con sus usuarios a todas horas, y además estaba disponible en cualquier momento. Como mejora, añadió la geolocalización para facilitar los encuentros y acelerar los intercambios. De forma superficial, todos los aspectos eran positivos.

El cambio se hizo imprescindible y el marco de trabajo era hostil. La estrategia parecía clara: mejora en la atención al cliente y ajustes internos para volver a situarse como la opción prioritaria que fue durante años. El negocio centrado en el producto carecía de espacio en el ecosistema actual, y se hacía necesario migrar el modelo a uno donde todo orbitara alrededor del cliente.

Un negocio muy particular

Las características que marcan este sector, y que afectan tanto al ámbito online como al físico, merecen ser comentadas para así poder comprender las dificultades del macro proceso de la compañía. En primer lugar, el sector de los artículos usados se compone de “productos únicos”. Esto quiere decir que cualquier elemento que se venda en cualquiera de los canales, no tiene un igual dentro del “stock”. Es decir, no existe un producto que tenga múltiples unidades del mismo, sino que el conjunto de productos se compone de elementos únicos con particularidades que los hacen diferentes a los demás.

En segundo lugar, cada uno de estos “productos únicos” se encuentra expuesto en varias plataformas al mismo tiempo (tiendas físicas, web, eBay, App). El reto que se plantea es evidente, varios clientes podrían intentar comprar el mismo producto al mismo tiempo. Añadido a los dos puntos anteriores, cabe destacar que los productos que componen el catálogo de la firma, se suben de forma unitaria por cada uno de los establecimientos de la cadena. Varios miles de productos se suman al catálogo cada día siguiendo un proceso artesanal de prueba y catalogación que permitan su venta a posteriori.

Como muchas otras cadenas de distribución, Cash Converters dispone de tiendas físicas y tiendas franquiciadas. Esto nos lleva a que los entornos online son plataformas compartidas que hacen las veces de “Marketplace” transparente para los clientes. Nos enfrentamos con esta característica a una necesidad operativa multi-societaria que no puede ser trasladada al usuario. De igual forma y continuando con el cliente, en este caso con su confianza y tranquilidad, cada producto que es comprado por la entidad debe pasar un proceso policial que habilite su puesta a la venta. De ahí se establecen protocolos de comunicación con un organismo estatal que dispone de distintas formas de colaborar en función de su localización.

Para terminar, solo añadir que se ha de ofrecer a los clientes una garantía de devolución del producto de 2 años, así como la libertad de poder devolver el producto en cualquier punto de la red. Elementos claramente diferenciadores de la competencia y que han conseguido atraer a multitud de clientes desencantados con la ausencia total de seguridad del modelo de negocio que apareció de forma disruptiva.

“El éxito se sitúa en la preparación de la organización para afrontar cambios inesperados. El éxito siempre está en las personas, la tecnología es solo una herramienta”

La transformación por necesidad

Las soluciones digitales actuales sugerían que una evolución y, al mismo tiempo, una migración de todas las aplicaciones a espacios en la nube era una obligación si se quería garantizar la escalabilidad. El camino elegido cabe destacar que no fue el ortodoxo expuesto en la literatura especializada, sino que se adaptó a la realidad circundante. En la definición del proyecto se establecieron dos ejes de trabajo: el cliente y el producto. Y sobre ambos, se diseñó una arquitectura que permitiera acometer los desafíos del mercado actual, atendiendo a la prioridad principal expuesta por la realidad: el negocio no puede detener su actividad, la tecnología no puede frenar las operaciones.

La primera etapa de la evolución comprendió el diseño de todas las estructuras de datos con las que se iniciaría el proceso. Éstas, a su vez, mutarían hasta alcanzarse una versión estable y en muchas partes alejadas de la original, fruto del aprendizaje durante su desarrollo.

Una vez finalizada la primera fase, se procedió a la evolución de los sistemas orientados a producto con el fin de optimizar procesos operativos. El aumento de la eficacia de las aplicaciones consiguió mejorar la percepción de los clientes habituales alcanzando un aumento en el número de transacciones.

Inmediatamente después, y tras consensuar con las áreas de negocio implicadas, se buscaron herramientas de primer nivel que permitieran a la firma crecer situando el techo de la mejora en un punto muy elevado para así poder mantenerlas durante años. El espacio de optimización era evidente. El objetivo era doble. De una parte, todas las nuevas aplicaciones deberían ser de forma nativa orientadas al cliente. Debían comprender, mostrar y recomendar, cualquier interacción con el usuario. De otra parte, las herramientas seleccionadas deberían ofrecer un entorno de operación que permitiera a las áreas de negocio la mayor independencia posible del equipo tecnológico de la compañía.

De esta forma se buscaba que este último departamento no fuera un freno para el negocio. Con estas premisas, se contrataron los mejores servicios adaptados al sector que se encontraron. En este punto se debe anotar un error común cometido. Antes de adquirir una licencia de una aplicación, se debe establecer un plan de ejecución que comprenda no solo al equipo técnico que vaya a soportar la implementación, sino principalmente a un equipo de negocio que garantice la operación posterior de la misma, y con ella, la obtención de resultados.

Cada una de estas aplicaciones suponía un elemento en la nube. En un inicio, estancos, y con esto, poco eficientes al no aprovechar toda la potencia que otorga la unificación del dato a través de las distintas aplicaciones.

Para terminar, se procedió con la interconexión de todas las aplicaciones, así como la distribución de las mismas diversificando sobre diferentes proveedores con el fin de mejorar nuestras capacidades de negociación, y reducir al máximo las dependencias.

El éxito a partir del fracaso

El camino seguido hasta la construcción, como cabía esperar, no fue sencillo. De forma taxativa, el éxito se materializó en la consolidación de un equipo de personas que provee de excelencia tecnológica a toda una compañía. Es muy evidente que los resultados son los jueces y notarios que evalúan y certifican si las elecciones tomadas han sido las más adecuadas. Pero sin duda se puede constatar que el principal activo cosechado es tener una organización mucho mejor preparada para afrontar una evolución con garantías. El conjunto de profesionales que han liderado la evolución de los sistemas tecnológicos se ha constituido en un polo de conocimiento recibiendo distintos reconocimientos del sector por el trabajo realizado.

Pero para alcanzar este desenlace es importante no olvidar el origen. Continuando con la máxima de mantener la actividad, se construyó un itinerario que ofreciera resultados en un corto período de tiempo. En concreto, la primera aplicación que trató de poner de relevancia los avances, fue el entorno de comercio electrónico. Una página web donde los clientes pudieran encontrar lo que buscaban y tener una ejecución cómoda de sus compras.

Para garantizar el éxito de este proyecto, la compañía apostó por ayuda externa. La contratación de este tipo de recursos que contribuyen a superar un exceso de producción, es una práctica muy habitual en la industria. En particular, firmas que lideran las implantaciones de sistemas complejos. En el caso de Cash Converters, desafortunadamente, esta ayuda no alcanzó el objetivo esperado. Múltiples factores se alinearon conduciendo el proyecto tras 6 meses, tiempo estimado para su finalización, a un punto sin retorno en el que el entregable fue inexistente.

En ese momento, y obligados por la necesidad, el equipo interno dio un paso al frente y se hizo cargo del liderazgo de la implantación. La incertidumbre y el riesgo se multiplicaron. Un equipo sin experiencia en el producto que tenía entre manos debía alcanzar el éxito en un tiempo menor que el planificado ante la presión de la actividad de negocio y los compromisos adquiridos. No sería honesto exponer que se consiguió en un menor número de horas, ni que fue una tarea compleja e interesante. La realidad es que se utilizaron un gran número de horas fuera de los horarios establecidos.

Se invirtió en servicios profesionales del proveedor del producto, a un coste elevado, para formar a parte del equipo interno. El resto del equipo de la compañía que trabajaba en las aplicaciones afines al entorno online, trabajaron duro para adaptar los sistemas al nuevo motor y a la nueva estructura de datos. Finalmente, se terminó la implantación en solo cinco meses reales que no laborales, y los resultados empezaron a llegar de forma casi inmediata. Algo de los que sentirnos orgullosos es que toda la compañía participó, y con ello, todos sintieron como suyo el éxito del resultado.

establecidos. Se invirtió en servicios profesionales del proveedor del producto, a un coste elevado, para formar a parte del equipo interno. El resto del equipo de la compañía que trabajaba en las aplicaciones afines al entorno online, trabajaron duro para adaptar los sistemas al nuevo motor y a la nueva estructura de datos. Finalmente, se terminó la implantación en solo cinco meses reales que no laborales, y los resultados empezaron a llegar de forma casi inmediata. Algo de los que sentirnos orgullosos es que toda la compañía participó, y con ello, todos sintieron como suyo el éxito del resultado.

Como conclusión, cabe destacar varios elementos que se pueden considerar de éxito. En un primer lugar y más evidente, los resultados de negocio excedieron las expectativas superando con mucho los resultados de la plataforma anterior. A continuación, se constituyó un equipo interno capaz de responder, tanto de forma correctiva como evolutiva, internamente sin necesidad de un coste externo elevado y en tiempos mucho menores. Se considera que la suma de ambos elementos conforma un escenario significativamente mejor que el original. La evolución del sistema de comercio electrónico fue solo el primer hito alcanzado al que siguieron, la implantación de un sistema de gestión de clientes de alto nivel, herramientas de automatización del marketing y atención a las redes sociales, entre otros.

Todo para concluir que el éxito no se encuentra en los sistemas ni en las herramientas. El éxito se sitúa en la preparación de la organización para afrontar cambios inesperados. El éxito siempre está en las personas, la tecnología es solo una herramienta.

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