Líderes ambivalentes: motores clave del desempeño social corporativo

Por qué los líderes demasiado optimistas no son los más adecuados para mejorar el desempeño social en las organizaciones.

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Tobias Hahn, profesor del Departamento de Ciencias Sociales

Uno podría pensar que los líderes positivos deben ser el santo grial de las organizaciones: hacen que los equipos estén comprometidos y sean muy productivos, aumentan el rendimiento, etcétera. Este puede ser el caso en muchos contextos, pero nuestros últimos hallazgos cuestionan esta línea de pensamiento cuando se trata de mejorar el desempeño social de las empresas.

Líderes ambivalentes sobre temas sociales

Los líderes que son excesivamente positivos pueden no ser la mejor opción para abordar los problemas societarios y obtener resultados sociales corporativos. De hecho, los líderes de este tipo podrían incluso obstaculizar el desempeño social de las empresas, es decir, el compromiso de la empresa con la sociedad en cuanto a impacto y resultados.

La investigación sobre la gestión y el desempeño social se ha centrado en gran medida en que los directivos ven los retos sociales como algo positivo o negativo, por ejemplo, como una oportunidad o una amenaza. Según el argumento común, los directores con interpretaciones positivas tienden a ser proactivos a la hora de abordar cuestiones sociales, mientras que los que ven las cosas de forma negativa suelen ser más reactivos.

Pero ¿qué sucede cuando los gerentes no adoptan un enfoque en blanco y negro? ¿Qué sucede cuando los líderes son ambivalentes sobre los temas sociales, es decir, cuando ven las cuestiones sociales como positivos y negativos al mismo tiempo? ¿Puede esta actitud mental ayudar a aumentar el nivel de desempeño social de una empresa? Junto con un académico de la Escuela de Negocios KEDGE de Burdeos, quisimos arrojar luz sobre este territorio inexplorado, ya que existe muy poca evidencia empírica de cómo los líderes ambivalentes influyen en las respuestas corporativas a los problemas sociales.

Para probar esta hipótesis, analizamos 249 declaraciones de directores ejecutivos de informes de sostenibilidad corporativa emitidos por 58 compañías de 8 sectores (automovilístico, químico, construcción, electrónica, silvicultura, minería, petróleo y gas, así como farmacéutico) en un período de cinco años. Probamos el criterio del lenguaje utilizado en estas declaraciones para medir los efectos de la positividad, la negatividad y la ambivalencia de los líderes en torno a las cuestiones sociales sobre el desempeño social de las empresas.

En nuestro análisis, el 88 % de las declaraciones de los directores ejecutivos se referían específicamente por lo menos a uno de los 12 temas sociales que planteamos: el cambio climático, los derechos humanos, la pobreza y hambruna, las enfermedades infecciosas, los residuos y las emisiones, el agua y su saneamiento, la degradación del suelo, la biodiversidad, el trabajo infantil, la corrupción, la igualdad de género y los accidentes.

La ambivalencia de los líderes

Nuestros hallazgos sugieren que la ambivalencia de los líderes sobre temas sociales está positivamente relacionada con el desempeño social de las empresas. Argumentamos que existen varias razones plausibles detrás de este aumento:

• Los líderes que son ambivalentes están más abiertos y tienen mayor disposición para equilibrar múltiples perspectivas, así como una mayor predisposición al cambio (un aspecto relevante para abordar la complejidad inherente a las cuestiones sociales).
• La ambivalencia puede ser particularmente útil para que los ejecutivos eviten respuestas sesgadas o bien demasiado optimistas o pesimistas. También permite a los líderes desarrollar respuestas más equilibradas, prudentes y sustantivas a los problemas sociales que tienen en cuenta la complejidad y las implicaciones a largo plazo de sus acciones.
• La ambivalencia de los líderes es particularmente relevante y beneficiosa en contextos de mayor complejidad. La capacidad de los líderes para ponderar los aspectos positivos y negativos antagónicos de un tema es particularmente útil cuando el tema en cuestión no está claro.
• Mediante la ambivalencia, es más probable que los líderes desarrollen interpretaciones y respuestas más adecuadas. Además, impide que los líderes se inclinen en exceso por opiniones y respuestas positivas o negativas a los problemas sociales.
• Aumenta el sentido de novedad de un tema, lo que lleva a un compromiso más profundo con el reto en cuestión.
• La ambivalencia motiva una consideración equilibrada de la cuestión y ayuda a las personas a liderar el cambio en situaciones complejas.

El pensamiento negativo no es tan malo después de todo

Contrariamente a nuestras expectativas, nuestros hallazgos también demuestran que, mientras que los líderes que son demasiado positivos tienden a disminuir el desempeño social, los líderes que son negativos tienden a aumentarlo.

Una explicación de este hallazgo inesperado podría ser la gravedad de algunas cuestiones sociales complejas, como el cambio climático, los derechos humanos, la pobreza y las enfermedades infecciosas. Los líderes excesivamente positivos pueden reflejar una percepción más abstracta y de alto nivel de estos temas que quizá conduzca a una respuesta más simbólica, lo que explicaría la disminución del desempeño social.

Informes demasiado positivos

Otra explicación para este vínculo entre positividad y negatividad podría ser la naturaleza de los informes de sostenibilidad social tal y como se llevan a cabo actualmente en el mundo empresarial. Como corroboran los resultados de investigaciones recientes, el tono de los informes de sostenibilidad corporativa tiende a ser más positivo en comparación con el tono de los informes financieros corporativos.

Esta información excesivamente positiva pone en duda la credibilidad y eficacia de los informes de sostenibilidad y plantea interrogantes sobre si estos informes son más una herramienta de relaciones públicas que un ejercicio de rendición de cuentas.