liderazgo adversidades

Una de las tareas fundamentales en la gestión de equipos y proyectos es la referida al líder y la detección temprana de problemas, especialmente cuando dichos problemas son premonitores de cambio.

Liderazgo y reacción rápida frente a adversidades, por @pacocorma Clic para tuitear

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Una de las características de los líderes es la facilidad y rapidez en la detección de problemas, máxime cuando es fácil entender que los problemas rara vez aparecen de forma súbita si no que son el resultado de la acumulación de circunstancias que explotan en una crisis final (lo que propiamente denominamos “problema”).

Varias son las señales que el líder puede observar en el equipo:

  • Alteraciones en la comunicación: bien sea por el tono, frecuencia, malentendidos, etc, significa que algún problema está larvado…
  • Cambios en los hábitos: conversaciones forzadas o anómalas a la hora del café, retrasos en la realización de tareas o entrega de información…
  • Brusquedad en los cambios reglamentarios: ello, de por sí, ya es consecuencia de que algo va mal y se desea atajar lo más rápidamente posible.

Estas señales están indicando que algo va mal, bien sea en el equipo de personas o en la organización global y su proyecto.

¿Cómo reaccionar en estos casos?

  • Lo que NO hay que hacer:
    • Desentenderse del problema: actuar como si no se hubiesen detectado dichas señales.
    • Mal interpretar las señales: reducirlas a lo que al propio líder le interesa. No escuchar e interpretarlas desde su particular interés.
    • Negarlo: eliminar las consecuencias, pero no el origen.
  • Lo que SI hay que hacer:
    • Reaccionar a tiempo: afrontarlo a las primeras señales. Comprender que, como mínimo, existe.
    • Comunicar: tratar el tema (los síntomas), discutirlo con todas las partes para tratar de llegar a la causa raíz.
    • Evitar enfrentamientos: los síntomas es lo que aflora, hay que buscar la causa raíz, pero desde la mutua comprensión de las influencias de cada parte en el problema. Solamente así se llegará al problema para tratar de resolverlo.
  • Todo lo anterior es especialmente importante, cuando no crítico, en la Gestión del Cambio.

Para poner en marcha un sistema que ayude al líder a la detección temprana de problemas hay que presentar una actitud proactiva y adelantarse a situaciones del tipo:

  • Los enfrentamientos entre los miembros del equipo no son una fuente de creatividad. Deben ser bien gestionados y nunca focalizarlos en lo personal o en una competencia mal entendida. Analizarlos y resolver.
  • Las personas del equipo que van “tragando” sinsabores pero que no lo exteriorizan no los olvidan y van generando estrés que llegará un momento en que explotará en forma de conflicto perjudicial para el proyecto de innovación. Analizar y resolver.
  • Los que siempre son eficaces y lo “hacen bien” pueden no admitir las discrepancias positivas y proactivas dentro del equipo de innovación. Esta es una de las actitudes más frecuentes. Analizar y resolver.
  • Los que siempre están “atareados” y no pueden tener elasticidad para ciertos cambios. Son rígidos y se excusan en su infatigable trabajo. El proyecto de innovación requiere un elevado grado de flexibilidad. Analizar y resolver.
  • No dejar pasar pequeños estallidos pensando que han sido pasajeros y que no tenían importancia. Es necesario ser proactivo y analizar lo que se esconde. Analizar y resolver.

Para hacerlo posible es imprescindible adoptar un determinado estilo de liderazgo, así como abandonar otros que, en las actuales circunstancias de cambio veloz, resultan menos eficaces. En la tabla siguiente, los autores del “Liderazgo de Fusión” indican la progresión de los estilos de liderazgo a  través de la historia, teniendo en cuenta:

  • La distinción entre el liderazgo transaccional y el transformacional.
  • Las diferencias entre el entorno estable y el inestable y caótico.

Cada recuadro del gráfico resume una línea de pensamiento y que, en su momento, era la correcta.

Campo de acción del Liderazgo

cuadro liderazgo
  • El primer estilo es el liderazgo del gran hombre, visionarios que comprendían cómo cada cosa encajaba dentro del todo. Un único gran hombre lo reunía todo, la visión, junto con la estrategia, las personas y los recursos para lograr esa visión.
  • El segundo estilo corresponde al gestor racional o por FISIÓN. El gestor racional era el indicado en un entorno estable, donde era posible desglosar y analizar sus componentes; aprendió a controlar todos y cada uno de los detalles del trabajo realizado bajo su supervisión. Este enfoque es coherente con las primeras investigaciones científicas realizadas en las escuelas de negocios.
  • El tercer estilo equivale al directivo abrumado actual. El mundo se ha vuelto caótico. No están seguros de qué es lo que deben hacer. Debido a las reducciones de plantilla y a la competencia global, tienen más trabajo del que pueden manejar. Aquí el trabajo del directivo está orientado a la acción. Los directivos predican la autonomía responsable pero no saben ceder el control. La tecnología desempeña un papel importante en el tercer estilo. La tecnología de la información acelera las actividades y los datos. La compañía aplica la reingeniería, rediseña su estructura y utiliza la tecnología de la información como aglutinante. Pero, con frecuencia, los directivos y los empleados continúan comportándose como antes, y sus viejos hábitos provocan el fracaso de muchos rediseños corporativos; afrontan entornos inestables, pero continúan operando con una fuerte dosis de gestión tradicional.
  • La fase siguiente, el cuarto estilo, es lo que los autores denominan liderazgo de FUSIÓN El líder de fusión del cuarto estilo otorga autonomía responsable en lugar de reforzar el control jerárquico, y crea asociaciones basadas en valores e información compartidos. El líder de fusión valora su interdependencia con los demás, ya que ellos también están luchando por adaptarse al nuevo entorno.

El principal problema que afrontan la mayoría de los líderes consiste en romper con los estilos dos y tres.

liderazgo silencioso

En enfoque actual es el del cuadrante 4: Líder de FUSION.

Este LIDER DE FUSIÓN supone un “nivel” avanzado de los estilos de Liderazgo y que podemos contemplar y analizar, de forma escalonada, en el trabajo de Jim Collins en su obra “Empresas que sobresalen” (2001) Ed. Deusto. y de forma más concreta en los Niveles (del 1-5) en los que ubica las etapas escalonadas en dicho camino hacia el liderazgo.

Líder Nivel 1: Persona de Alta Capacidad

En este nivel el líder posee conocimientos que entrega a la organización por medio de su actitud emprendedora. Es claramente un intraemprendedor proactivo. Son personas de alto desempeño, con conocimiento de sus tareas pero que requieren evolucionar para no estancarse en la especialidad e individualismo. Su estancamiento los convierte en meros jefes de equipo sin posterior evolución y, con ello, suponer un freno para las propias aspiraciones del equipo.

 Líder Nivel 2: Gran Contribuidor al Equipo

El siguiente nivel contiene ya el Nivel 1 y evoluciona al aumentar su capacidad de trabajar en equipo por lo cual estará dispuesto a ayudar en el logro de metas y objetivos del equipo. Tiene un elevado grado de comunicación con el equipo, de relacionarse y es empático. Lo podemos definir como el Líder con alta capacidad y que trabaja en equipo. Para ello no duda en adquirir nuevas habilidades y conocimiento. Evoluciona.

Líder Nivel 3: Gerente Competente

Es la evolución de los anteriores niveles y une, al talento y trabajo en equipo, la capacidad de organizar a las personas y gestionar los recursos para el cumplimiento de los objetivos y metas efectivamente. Sería la vertiente más gerencial. Se aplica en la consecución de las estrategias. Es el Líder que, además de los logros de los puntos 1 y 2, pone el foco en los objetivos, su consecución y planificación para conseguirlos. Requiere de habilidades de gestión.

Líder Nivel 4: Efectivo

La evolución conduce a un elevado nivel de capacidad de motivación para el equipo y transforma las ideas en líneas de acción concretas que permitan alcanzar los objetivos. La claridad y coherencia entre los objetivos y las líneas de acción suponen un grado perfecto de motivación para el equipo. El líder es un ejemplo en la organización por su alto rendimiento y motiva a su equipo brindándole apoyo y confianza para que sea libre de tomar su rumbo de acción y sus propias decisiones. Es el terreno del empowerment.

Líder Nivel 5: Líder Ejecutivo

Cada nivel es la suma de los anteriores niveles más un nuevo elemento. Por ello, en el último nivel se combina la humildad personal y voluntad profesional. Un verdadero líder deja atrás su ego para enfocarse en el equipo al que pertenece y trascender en conjunto; sabe que el éxito no llegará sin el valioso talento de su equipo.

Una de las cosas más importantes de esta teoría es que los líderes buscan sucesores. El pensamiento va más allá, pues está orientado en el beneficio de todos y la organización, lo que conlleva a que sea un líder modesto, maduro y que asume responsabilidad. Un verdadero líder busca que la visión del equipo trascienda a tal nivel al punto de preparar a todo el equipo para ser capaz de sustituirlo en determinado punto.