Home Innovación Artículos Innovación La innovación radical y gestionar la incertidumbre del proyecto
La innovación radical y gestionar la incertidumbre del proyecto

La innovación radical y gestionar la incertidumbre del proyecto

220
0

No hay duda de que es en la innovación radical cuando más difusos son los objetivos a la vez que mayor es la incertidumbre sobre el final de la misma. La certidumbre de los resultados es muy baja y se hace necesaria una gestión diferente a la de los casos en los que la planificación solamente es el camino para lograr el éxito (innovación no radical).

Las innovaciones radicales son diferentes, presentan mejoras totalmente nuevas y hasta cinco veces superiores a lo ya establecido o de disminución en su coste. La innovación radical no sigue los patrones existentes y, en consecuencia, son difícilmente gestionables de la misma forma que las tradicionales.

¿Cómo podemos gestionar los proyectos de innovaciones radicales?

Pero hay diferentes escollos para dicha gestión:

– El plan de negocio necesario para definir la inversión en el proyecto es altamente variable, con una elevada incertidumbre y difícilmente asumible por la dirección.

– Lo anterior ya limita, de entrada, su presentación a la dirección.

– No estamos familiarizados con las pautas de planificación para los casos de elevada incertidumbre propia de la innovación radical.

¿Qué podemos hacer para trabajar de forma planificada en estos casos?

– En primer lugar tener presente que se trata de proyectos de elevada incertidumbre. La Dirección lo debe saber y aceptar.

– La incertidumbre lo es de los resultados (éxito-fracaso) pero está condicionada por diferentes visiones de la misma:

La del mercado:

– Lo que el mercado reconoce ya está, ya existe.

– Lo que no reconoce es lo disruptivo y, por lo tanto, difícil de testar.

– Se trata, más bien, de analizar expectativas y necesidades ocultas y no tanto las expresadas.

La técnica:

– Existe la posibilidad de tener que generar nuevo conocimiento.

– De tener que probarlo y analizar la fiabilidad resultante y ello implica elevada incertidumbre.

– Tener que analizar las interacciones no sólo con las personas si no también con el entorno, medio ambiente, cultura, saber hacer, etc.

La de la organización:

– Permanencia de la misma a lo largo del propio ciclo de vida de la previsible innovación (más alargado que el de las innovaciones habituales).

– La del propio conocimiento disponible en la organización, su disponibilidad o necesidad de incorporarlo desde fuera.

– Los planes de la Dirección, más habituados a los ciclos cortos de las innovaciones incrementales.


La de los recursos disponibles. Donde incluiremos, además de los materiales, los del conocimiento:

innovación radical– Sin duda alguna es una de las mayores incertidumbres ya que viene asociada a la disponibilidad presupuestaria que gestiona directamente la Dirección y que presenta retornos a largo plazo.

– Necesidad de proveerse de conocimientos (bien internos o adquiridos) que generan, a su vez, incertidumbre en la asimilación.

– Pero, no obstante todo lo anterior, es imprescindible planificar el proceso y gestionarlos adecuadamente para tratar de controlar (que no eliminar) la incertidumbre):

Conocer el estado de partida en cuanto al mayor número de variables de la mencionada incertidumbre y señalados anteriormente.

– Ello obliga a generar un despliegue de variables a testar, de habilidades a analizar y de recursos disponibles mediante un cheq-list de análisis previo sobre los mismos.

– Sobre dichas variables testadas y agrupadas según las 4 categorías anteriormente indicadas, sobre todas las variables pero preferentemente sobre aquellas que sean más determinantes según el anterior cheq-list, definir una gestión que minimice los riesgos (incertidumbre):

  • Riesgo de que se presente.
  • Riesgo de que sea determinante e impida avanzar.
  • Riesgo de detectarla o de que pase desapercibida.
  • Lo anterior conlleva a generar un plan paralelo de formación y adaptación interna que minimice los riesgos (incertidumbre) analizada en el cada paso.
  • Dicho plan debe ser continuado y conforme avanza el proyecto.
  • No eliminamos la incertidumbre para generamos un plan o proyecto que trata de controlarla dentro de unos cauces aceptables.
  • Dichos cauces los define la propia organización.
Podemos preguntarnos ¿cómo casa este mecanismo con la gestión del proyecto de innovación (radical) propiamente dicho?:

– Generando una fase más dentro del tradicional sistema de gestión de proyectos.

– Dicha fase es transversal a todas las tradicionales.

– Se compone de un análisis sistemático y actualizando de forma permanente todo lo visto en el anterior punto para gestionar la incertidumbre (riesgos).

No podemos dejar la innovación radical exclusivamente a la “idea genial” o a la “serendipia” y tenemos que tratar de introducirla dentro de los cauces más habituales de gestión de proyectos… aunque con sus particularidades.

¿Has definido un sistema para gestionar la incertidumbre de la innovación radical?

(220)

The following two tabs change content below.
Paco Corma

Paco Corma

Director de QPT S.L
Paco Corma es Director de QPT S.L. desde 1994, trabajando previamente 14 años como directivo de empresas industriales y asesorando a más de 300 organizaciones en todos los sectores. Corma apoya en el tránsito del qué al cómo, desde una óptica práctica y aplicativa, fruto de su dilatada labor de campo en Innovación, Management (EFQM) y Gestión del Conocimiento. Entre otros cargos, Paco Corma ejerce como Vicepresidente de la Asociación de Empresas del Terciario Avanzado (AECTA), Vicepresidente de la Sociedad Española de Cerámica y Vidrio, y es Codirector del Máster Integrado de Calidad, Medio Ambiente y Prevención de la Fundación Universidad Empresa/Universidad Jaume I, recibiendo varios premios como al Equipo Evaluador Mejor Valorado en el Premio Iberoamericano de Calidad 2010.
Paco Corma

Últimos artículos de Paco Corma (ver todos)

Suscríbete a nuestra Newsletter Semanal

x